Schaduwbestanden

Iedereen heeft wel een Excel sheet met daarin gegevens die eigenlijk in het formele informatiesysteem moeten. Een schaduwbestand. Ik ontkom er ook niet aan. Ik zal enkele voorbeelden geven. Wij voeren zelf de cijfers in, in de studentenadministratie. In dat systeem mag je ook deelcijfers invoeren. Dat zijn cijfers van bijvoorbeeld werkstukken. Er is echter een probleem. Er mogen alleen voldoendes worden ingevoerd. Waarom weet ik niet. Niemand heeft me dat kunnen vertellen, maar je moet het er mee doen. Dus hebben we een schaduwadministratie waarin alle deelcijfers (dus ook de onvoldoendes) staan. Voor de studentenadministratie is een deelcijfer een cijfer gelijk of hoger dan 5.5. In onze eigen administratie mag een deelcijfer iedere waarde aannemen. Als het maar tussen 1 en 10 ligt. Ik heb ook lijsten van studenten per klas. Die kan ik ook uit ons systeem exporteren. Daarin staan alle studenten die voor een studie staan ingeschreven. Het zal u niet verbazen dat de presentielijsten die ik op basis hiervan maak anders zijn. Studenten geven soms aan dat ze niet meer op de lessen komen, omdat ze gestopt zijn. Maar het komt ook voor dat studenten van studierichting veranderen. En dat ze dus bij mij lessen volgen. In beide gevallen hoeft het niet zo te zijn dat deze veranderingen ook administratief zijn verwerkt. In mijn administratie staan studenten die ook informeel al zijn gestopt of overgestapt. In de officiële lijsten niet. Kortom een andere definitie. In mijn vorige werk moest ik uren boeken. In een prachtig Excel sheet hield ik bij hoeveel uren ik aan een project werkte. In het urenregistratiesysteem nam ik de uren op die ik officieel, volgens het contract, aan een project mocht werken. Ook hier weer twee definities: de uren die ik heb gewerkt in mijn Excel sheet, de uren die ik mag declareren in het urenregistratiesysteem. 

Schaduwbestanden ontstaan vaak omdat ze in een informatiebehoefte voorzien waarin de officiële systemen niet voorzien. Als oplossing wordt vaak voorgesteld om een database te maken waarvan iedereen gebruik gaat maken. Een canonieke database. Dat is goedkoper, het beheer van data is eenvoudiger, de data zijn van betere kwaliteit (actueel, consistent etc.) en al die schaduwbestanden kunnen eindelijk de deur uit. Wat ik met mijn voorbeelden wil duidelijk maken is dat dit helaas niet gaat werken. Schaduwbestanden bevatten data die wel erg lijken op de data in de officiële databases, maar ze zijn vaak toch net anders. Andere taken zorgen voor andere informatiebehoeften en dus voor andere definities van data. Semantische verschillen zijn principieel niet uit te roeien. Anders worden alle andere waarheden als niet relevant of, nog erger, als niet bestaand beschouwd. Gelukkig hebben we Excel. Dat is de grote redder van de canonieke database. Zo kunnen we toch nog doen wat we willen doen. Ik vraag iedereen om eens de proef op de som te nemen. Ga maar eens na welke data er in de Excel sheets staan en wat de exacte definities zijn van die data. Ik voorspel dat heel veel data net iets anders gedefinieerd zijn als de data die in de officiële systemen zit. Daardoor zijn de Excel sheets ook niet overbodig. Koester de verschillen. Ze zorgen voor pluriformiteit in uw organisatie. En voor medewerkers die de informatie gebruiken die ze echt nodig hebben.

Dit artikel verscheen eerder in Ingovernment. 

Hoezo proces?

Wat mij altijd weer opvalt in het ICT veld is dat organisaties als een soort computers, informatieverwerkende systemen worden gezien. Een organisatie is een systeem waar informatie ingaat, dan wordt die input verwerkt in een proces en komt er nieuwe informatie aan het eind weer uit. Denkend vanuit dat perspectief brengt de analist de processen in kaart en bepaalt hij de informatiebehoeften. We hebben immers informatie nodig om de processtap uit te voeren. Bijvoorbeeld voor het afgeven van vergunningen, het registreren van gegevens of het geven van informatie aan klanten. Ik weet niet wat u op uw werk doet, maar ik vind het een belediging om te zeggen dat ik een proces uitvoer. Je kunt al het werk ZIEN als een proces. Maar dat wil niet zeggen dat het een proces IS. Het is een metafoor. En een nogal mechanische metafoor. Een computer voert een proces uit. Menselijk handelen is veel meer dan alleen het uitvoeren van een proces. Godzijdank. Wat zou het leven saai worden als we alleen maar processen aan het uitvoeren waren. En stel je voor dat we al die processen volgens vaste procedures zouden uitvoeren. Max Weber zou zich in zijn graf omdraaien. Hij was helemaal geen voorstander van de onpersoonlijke, zogenaamd effectieve bureaucratie. Door een menselijk samenwerkingsverband te reduceren tot een serie van processen, laten we essentiele en zeer waardevolle kernmerken van mensen geheel buiten beschouwing. Mensen kunnen elkaar inschatten, ze kunnen improviseren, ze hebben verrassende inzichten. Als we het alleen hebben over processen dan reduceren we de mens tot een uitvoerder van een proces. En dat is in mijn ogen een heel instrumentele visie op menselijk handelen. Zodra de term informatie valt zet bijna iedereen (en niet alleen IT-ers) de instrumentele bril op. Namelijk dat informatie ontstaat als een werkproces wordt uitgevoerd. Maar informatieverwerking zit in veel meer aspecten van ons sociale handelen. Denk aan communiceren, inschattingen maken, nieuwe ideeën verzinnen. Het onderscheid tussen denken in termen van instrumenten en denken in termen van menselijk handelen laat zich goed beschrijven aan de hand van een allegorie. Als ik ruzie heb met mijn buurman zal een ICT-er een telefoonlijn aan gaan leggen. We delen immers te weinig informatie met elkaar.

Door een informatie-uitwisselingsmechanisme te introduceren wordt onze communicatie beter. Maar we willen helemaal niet communiceren! Als de informatie-uitwisseling slecht is, denken we dat daar een systeem voor nodig is. Slechte informatie uitwisseling is echter gewoon een ander woord voor geen of gebrekkige communicatie. Ik ga niet met mijn kwade buurman praten als ik een telefoon heb. De ruzie met mijn buurmanmoet worden opgelost. Die telefoonlijn is helmaal niet nodig. En als we eenmaal in gesprek zijn kunnen ze daarna wel samen bedenken wat ze aan IT ondersteuning nodig hebben. Nu wordt vaak eerst de (dure) telefoonlijn aangelegd en is iedereen verbaast dat die niet wordt gebruikt.

Dit bericht verscheen eerder op de blog van InGovernement

Beste Chris Grey

Eindelijk naar jaren zoeken heb ik weer eens een aansprekelijke  introductie organisatiekunde gevonden. Eindelijk eens geen suffe opsomming van theorieën en vaak saaie en weinigzeggende “casestudies”. Jouw boek behandelt de bekende theorie, dus studenten krijgen een introductie in relevante theorie. Maar nu eens gepresenteerd op een originele manier. En natuurlijk ook nog eens een heleboel meer. Namelijk kritische organisatietheorie. Studenten denken vaak dat als je alles volgens de boekjes doet organisaties heel goed lopen en dat iedereen blij wordt. Je geeft daar zelf in je boek ook voorbeelden van. Maar organisatietheorie (en zeker management theorie) is natuurlijk een ideologie en geen set wetenschappelijk verantwoorde theorieën. Dat zien sommige management consultant zelf ook. Daarom hebben ze de nogal idiote term evidence based consulting bedacht. Alsof je dan een goed advies krijgt. De empirische houdbaarheid van de meeste managementtheorieën is uiterst mager. Het werk van Peters en Waterman is daarvan een goed voorbeeld. Van de 62 excellente bedrijven voldeden binnen een jaar een groot aantal al niet meer aan de criteria van excellent en na enkele jaren al een aantal failliet.

Ook jouw warme omarming van het werk van Max Weber sprak me zeer aan. Weber onderscheidt twee vormen van rationaliteit. Instrumentele rationaliteit en substantiële rationaliteit. De instrumentele rationaliteit heeft te maken met de inzet van middelen om doelen te bereiken. De bedrijfskunde heeft de instrumenteel rationele invalshoek al vanaf het scientific management omarmd. Bijna alles in de bedrijfskunde draait om het efficiënt inzetten van mensen en middelen. Dat kan in de vorm van afgeleiden van het scientific management, zoals lean six sigma, of in de vorm van “zachtere” benaderingen als het schetsen van culturen die innovatie bevorderen. Geen van dit soort invalshoeken heeft oog voor de substantiële, of waarde rationaliteit. Dat is namelijk de vraag of het doel an sich goed is. Het gaat in wezen om ethiek van de keuzes die gemaakt worden. Is het maken van winst op de korte termijn, waarbij de topmensen hun slaris kunnen maximaliseren ten koste van vele vanen en ten koste van het vergroten van de inkomensverschillen een goed iets om na te streven? Het gaat hierbij dus niet om de vraag of het economisch goed is, maar of het moreel te verantwoorden is. Grote kledingconcerns zijn economisch zeer gezond maar bereiken dat ten kosten van erbarmelijke arbeidsomstandigheden in landen als Bangladesh, Vietnam en India. Dat is instrumenteel rationeel, niet waarde rationeel. Of denk aan woningcorporaties die zich vooral lijken bezig te houden met het verkopen van huurhuizen. Omdat iedereen een koopwoning zou willen. De corporaties zijn de grootste winnaars in dit proces, niet de huurders.

De processen zijn vaak nog subtieler. De nadruk om verandering, flexibiliteit heeft tot gevolg dat er banen verdwijnen, mensen als zzp-er in grotere onzekerheid hun werk moeten doen. Uiteindelijk is het niet de werknemer die er van profiteert, maar de werkgever. Hij kan zijn bedrijfsmatige risico’s afwenden op mensen die zonder recht op een uitkering op straat komen te staan als een project is afgelopen. That’s economy stupid! Hoor ik sommigen denken. Hoezo? Er is geen bewijs dat dit economisch beter is dan mensen in vast dienst houden. De zogenaamde marktwaarde van topbestuurders laat pijnlijk zien dat een hoog slaris niets te maken heeft met managementkwaliteiten maar met hebzucht. Veel “topbestuurders” zijn de afgelopen jaren gevallen, doordat blijkt dat de zucht naar 9eigen) winst heeft geleid tot tunnelvisie, korte termijn denken en in sommige gevallen zelf regelrechte fraude. Topmanagement vraagt om solidariteit en betrokkenheid bij het bedrif. Niet betrokkenheid bij de eigen portemonnee. Dan heb je het over management dat waarde gedreven is, in plaats van economisch. Helaas hebben bedrijfskundeboeken hier weinig tot geen oog voor. 

De verandermanager

Ik was laatst bij een lezing van een verandermanager. Daar heb je er tegenwoordig heel veel van. Ik zou zeggen: let op voor deze types. Waarom? Hij deed de volgende uitspraak “een verandering levert niet altijd op wat je er van te voren van verwacht”. Wat je verwacht. Maar wie is die “je”? De verandermanager, de opdrachtgever van de verandermanager, de organisatie zelf? Er is blijkbaar iemand die een bepaald resultaat wil bereiken. En de taak van de verandermanager is om er voor te zorgen dat dit resultaat bereikt wordt. Daarbij wordt de weerstand van anderen tegen de verandering vaak als het belangrijkste struikelblok gezien. De mensen die de voorgestelde verandering niet zien zitten zijn de mensen die in de weerstand zitten. Het zijn de mensen die tegen verandering zijn. Maar wie zegt dat de anderen niet willen veranderen?

Steekt de verandermanager zijn vinger op? nee dus. 

De verandermanager is vaak een extern adviseur. Zodra de verandering is doorgevoerd gaat hij weer weg. Voor hem verandert er niets. Hij wil dat anderen veranderen. Hetzelfde geldt voor de manager. Hij wil veranderingen doorvoeren die hem goed uitkomen. Voor hem (of haar) verandert er meestal ook niet zo veel. Zijn werk blijft hetzelfde, zijn positie staat niet onder druk. Hoezo weerstand bij anderen.

Veranderingen kennen altijd winnaars en verliezers. Ook al zal de verandermanager dat nooit toegeven. Het cliché is dat mensen niet willen veranderen omdat ze uit hun comfort zone worden gehaald. Wat ik om me heen zie is dat bijna iedereen wel wil veranderen. Maar veranderingen hebben een prijs: meer werk (uiteraard zonder meer salaris), extra werk (dat men ook niet altijd wil), onduidelijkheid, haperende communicatie, continu brandjes die geblust moeten worden, een andere leidinggevende. Op de werkvloer is het vaak gewoon niet prettig om te veranderen. Niet omdat men niet wil, maar omdat de prijs te hoog is. Logisch dat mensen niet willen veranderen. En het resultaat dus niet is wat je er van verwacht had. 

Deze blogpost verscheen eerder in Ingovernment. 

Internetkorting

Beste minister Plasterk

U wilt ieder jaar 300 tot 400 miljoen besparen door alle dienstverlening digitaal aan te bieden. Het maakt zaken volgens u ook veel gemakkelijker. Ik kan u de internetdienstverlening van een grote Nederlandse winkelketen aanbevelen. Zo moet het volgens mij worden. Als klant vind ik het in ieder geval erg prettig. Makkelijk is niet helemaal het juiste woord.

Ik kocht via internet bij deze winkelketen een potje correctievloeistof (tipex noemen we het in de volksmond). Ik had vervolgens aangegeven dat ik het potje bij een vestiging zou ophalen. Anders kostte het me natuurlijk te veel aan porto. Het potje ligt in de schappen voor €1.30. Maar ik kreeg 26 cent internetkorting. Dat is heel mooi. Maar liefst 20% korting als je via internet bestelt. Dat je korting krijgt is natuurlijk logisch, je hoeft het potje niet meer in het schap te zetten. Het wordt meteen verkocht. Dat scheelt een vakkenvuller toch gauw 20 seconden. Neem ook de efficiency van een internetbestelling. Toen ik me melde bij de kassa riep de caissière eerst iemand anders op. ”Attentie internetbestelling“ riep ze. Er kwam iemand aan. Zij liep naar het magazijn en kwam terug met een koker van karton. De koker was ongeveer 15 centimeter lang en 2 centimeter dik. Zouden ze per ongeluk 5 potjes correctievloeistof hebben ingepakt? Ik schrok, want voor je het weet doe je iets fout bij een internetbestelling. Ik heb eens een zaal voor 30 personen gereserveerd voor de volgende dag. De bedoeling was de volgende maand. Je kon 24 uur van te voren nog annuleren. Maar u snapt het: daar was ik te laat voor. 

Gelukkig bleek bij het afrekenen dat ik gewoon 1 potje had gekregen. Het potje was in drie lagen karton zorgvuldig ingepakt. Ik had thuis een schaar nodig om het pakketje open te maken. Daar heeft iemand flink zijn best op gedaan. Zo te zien aan de verpakking is de bestelling ook niet zo maar met de andere potjes meegekomen. Dat is ook logisch. Want dit is wel een internetbestelling. Dat is niet niks. Een potje dat zo zorgvuldig is ingepakt stuur je niet zo maar met de rest mee. Hij zou maar eens kwijt raken. Nu kon de magazijnmedewerkster het potje zo vinden en aan de caissière overhandigen. Ik moest er enkele minuten op wachten, maar dan heb je wel een potje correctievloeistof met internetkorting. U snapt dat ik in het vervolg ook mijn nietjes, paperclips, puntenslijpers en gummetje met internetkorting bij deze geweldige winkelketen ga bestellen.

Dus minister, zo moet het. In het bedrijfsleven doen ze nooit iets zo maar. Zo maken ze de klant blij. En het schijnt veel goedkoper te zijn.

Deze bijdrage verscheen eerder in Ingovernment.

Omgaan met complexiteit (1)

Ik ruimde onlangs mijn zolder op. Die zolder is een toonbeeld van mijn neiging tot stapelen. Allerlei dingen, die min of meer bij elkaar horen, heb ik in een doos gestopt. De afgelopen jaren heb ik heel veel dingen bij elkaar gedaan om zo het aantal dozen te verminderen. Kortom ik heb geen idee meer wat er in welke doos zit. Mijn eigen harde schijf lijkt verdacht veel op mijn zolder. Alles ligt min of meer geordend bij elkaar. Veel overheidspublicaties zijn bijvoorbeeld te vinden in de map van het project waarvoor ik de publicatie gebruikt heb. Maar soms zit een artikel in de map algemene artikelen. Weet dan nog maar welk artikel waar is opgeborgen. Dan biedt Google Desktop uitkomst. Ik weet altijd nog wel een paar specifieke termen die in een document voorkomen om het snel terug te vinden.

 Bovenstaande schetst twee strategieën om met informatie om te gaan. Ze zijn wel wezenlijk anders. Door het ordenen in mapjes geef je in feite trefwoorden, dat wil zeggen metadata, aan een document. Met Google Desktop kan ieder woord in een document in principe als trefwoord dienen. De data is ter gelijke tijd metadata. Het toekennen van metadata is een manier om variëteit (of te wel complexiteit) te reduceren. Er zijn heel veel manieren om documenten te ordenen. Het aantal trefwoorden is haast oneindig groot. Een systeem, mijn harde schijf, dat zeer veel toestanden kan aannemen wordt teruggebracht tot een aantal overzichtelijke categorieën. Alles wat buiten de categorieën valt wordt onzichtbaar. Als we het trefwoord ‘architectuur’ niet toekennen, kunnen we de publicaties over architectuur nooit snel bij elkaar krijgen. Ze zitten verspreid over andere categorieën in het bestand. We kunnen natuurlijk veel trefwoorden toekennen, maar dan reduceren we alleen minder variëteit. Met Google Desktop kunnen we variëteit genereren. In plaats van een ladekast die ik moet open maken, kan ik nu full tekst door alle boeken zoeken. Iedere zoekvraag die we hebben kunnen we beantwoorden. De complete variëteit blijft in tact en we hebben een instrument om met deze complexiteit om te gaan. We moeten ons daarom bij iedere beslissing over de inrichting van de informatievoorziening altijd afvragen of het gaat om een maatregel waarmee we variëteit reduceren, de mate van reductie verminderen, of echt variëteit genereren. Er zijn maatregelen waarmee we de bestaande informatie anders ordenen, waardoor we minder variëteit reduceren. Dit gebeurt door bijvoorbeeld een dossier aan te leggen rond een klant. Dan staat niet meer het product of de regeling centraal, maar de situatie van de klant. Hiermee is processturing geïntroduceerd. Maar het systeem is nog niet volledig flexibel. De informatie is georganiseerd rond een klant. De volgende stap is netwerksturing. Een proces kent een centrale actor (bijvoorbeeld een klant), een netwerk kent dat niet. Dat betekent dat we een systeem ontwikkelen waarmee, net als Google Desktop, alle combinaties mogelijk zijn. Zowel de huidige als de toekomstige. Ik vrees dat de techniek nog niet zo ver is. Ik ben er wel van overtuigt dat dit de toekomst wordt. Dit bericht is eerder verschenen op de website van Ingovernment.

Zelfredzaamheid

Als uw dochter een spreekbeurt moet houden, wat doet u dan? Mag zij onbeperkt googelen? Stuurt u haar de bibliotheek in? Geeft u haar een lijstje met boeken? Mag zij uw spreekbeurt van vroeger overnemen? Of helpt u liever mee met nadenken over wat ze kan gaan vertellen? En gaat u samen met haar het verhaal voorbereiden? Zodat ze in het vervolg steeds meer zelf kan doen.

Een goede spreekbeurt maak je niet door technische middelen ter beschikking te stellen. Zelfs alleen bruikbare informatie is niet voldoende. Zij zal zelf moeten bepalen wat relevante informatie is en hoe ze er een goed verhaal van kan maken. Kortom u wilt haar zelfredzaamheid vergroten. En dat wil de overheid ook graag van haar burgers: zelfredzaam zijn. Maar dat word je niet vanzelf. Veel mensen moeten daarbij geholpen worden, die moeten het leren. Leren is daarom volgens mij het centrale begrip om de zelfredzaamheid in dienstverlening te bevorderen. En leren is iets anders dan informatie aanbieden. Leren vereist een leraar. Dat is iemand die weet waar de leerling staat en die de leerling naar het gewenste competentieniveau kan brengen. Met de vergaande decentralisatie van taken in de Jeugdzorg, de AWBZ en de Wet Werken naar Vermogen wil de overheid de zelfredzaamheid van burgers vergroten. Dat moet (veel) burgers geleerd worden. Die moeten een beetje bij het handje worden genomen. Om dienstverlening te verbeteren moet u denken als een leraar: kent u het competentieniveau van uw leerlingen? Weet u hoe ze het gewenste niveau kunnen behalen? En kunt u ze bij de hand nemen? Van een stapel boeken maakt een leerling niet vanzelf een mooie spreekbeurt. Dit bericht verscheen eerder bij Ingovernement.