De basis van een organisatie, de structuur

 

Organisatiestructuur 

Joop Kielema 

 

 

 

 

 

 

 

Als staatloze samenlevingen zichzelf inderdaad regelmatig organiseren op een zodanige manier dat chiefs geen dwingende macht hebben, hoe kwamen top-downvormen van organisatie dan eigenlijk de wereld in?

David Graeber en David Wengrow Het begin van alles (2022:564)

 

 

Joop Kielema

Januari 2026

Inleiding

In kleine organisaties gaan mensen gewoon aan de slag en als ze iets niet snappen of iets van een ander nodig hebben, overleggen ze dat. Als een organisatie groter wordt, kunnen de medewerkers hun werk niet meer doen zoals het hen het beste uitkomt. Er zijn te veel mensen om mee te overleggen en het werk moet verdeeld worden. Als er meer mensen komen, wordt het dus noodzakelijk om meer structuur in de werkzaamheden aan te brengen. Dit proces begint met het verdelen van de taken tussen mensen (Alblas et al, 2012:p363). Vanaf dat moment krijgt iedereen een vaste taak in de organisatie: er is iemand die de marketing doet, iemand voor de financiële administratie, een IT-er. En als iedereen een taak heeft, dan worden er afspraken gemaakt over hoe de samenwerking tussen de verschillende taken gaat verlopen, of te wel de coördinatie of afstemming tussen de taken. Dit maken van afspraken noemen we de formele organisatiestructuur. In dit hoofdstuk gaan we de belangrijkste aspecten van de organisatiestructuur bespreken. Eerst gaan we dieper in op wat de structuur is. Daarna behandelen we enkele veel voorkomende manieren waarop taken worden gecoördineerd. In de IT wereld hebben we vooral te maken met dienstverlenende bedrijven. Daarom behandelen we de relatie tussen organisatiestructuur en dienstverlening apart.

 

Structuur = taakverdeling en coördinatie

Een organisatie ontstaat zodra meerdere mensen gaan samenwerken om een gezamenlijk doel te bereiken. In de samenwerking maken mensen afspraken over wie wat gaat doen. Dat geldt in het klein voor het maken van een werkstuk, dat geldt in het groot voor het maken van afspraken over hoe de marketing wordt georganiseerd en hoe de taakverdeling in een Raad van Bestuur wordt belegd. Zodra je afspraken hebt gemaakt over een taakverdeling, maak je als vervolg daarop afspraken over hoe je de taken op elkaar gaat afstemmen. Eerst moet er nagedacht worden over hoe het werk wordt verdeeld, in vaktermen heet dit differentiering en vervolgens moet je afspreken hoe de deeltaken weer integreert tot een geheel. Dit heet ook wel integratie (zie Lawrence & Lorch,1967; Schreyögg, 2016).

Zodra je de opdracht krijgt om met meerdere mensen een werkstuk te maken, ga je nadenken over de manier waarop je werk gaat verdelen. Stel je moet een probleemanalyse maken en per probleem oplossingen aandragen. Als je deze opdracht met 4 mensen gaat doen, dan ga je nadenken hoe je het werk zo kan verdelen dat iedereen ongeveer even veel doet. Je kan bijvoorbeeld afspreken dat 2 mensen de problemen in kaart brengen en twee mensen die oplossingen gaan verzinnen. Daarmee heb je het werk eenvoudig gedifferentieerd. Als je het zo gaat uitvoeren loop je wel tegen enkele problemen aan. Zo kun je pas beginnen met het verzinnen van oplossingen op het moment dat je weet wat het probleem is. Het team oplossingen kan pas aan het werk als de andere twee teamleden de problemen hebben beschreven. En als die er erg lang over doen dan hebben de andere twee mensen bijna geen tijd meer om hun werk af te maken. Zo lang ze de problemen niet weten kunnen ze ook geen oplossingen verzinnen. Een ander probleem is dat ze het wel eens moeten zijn met de problemen die de anderen aandragen. Als ze de probleemanalyse niet goed vinden dan kunnen ze ook niet met goede oplossingen komen. Beide teams kunnen ook ter gelijke tijd beginnen. Maar dan is de kans groot dat er in de probleemanalyse problemen worden benoemd waarvoor de anderen geen oplossing hebben bedacht, of dat er oplossingen worden bedacht voor problemen die niet in de probleemanalyse staan. De taakverdeling lijkt heel simpel maar het is op deze manier erg moeilijk om beide taken weer te integreren tot een consistent/samenhangend rapport. Als beoordelend docent zie ik vaak werkstukken, waarvan duidelijk is dat er te weinig inhoudelijke afstemming is geweest. Dan worden in hoofdstuk 1 drie problemen behandeld en zijn het er in hoofdstuk 2 plotseling vier. Het was dan beter geweest om in ieder geval de hoofdstukken eerst door te spreken, zodat de inhoud per hoofdstuk op elkaar afgestemd is.

In het bovenstaande voorbeeld zien we twee manieren van afstemmen. In het eerste geval worden de taken los van elkaar zonder overleg uitgevoerd en daarna zonder overleg samengevoegd. Om beter af te stemmen was het handiger geweest om een extra afstemmingsmechanisme te gebruiken, namelijk een overleg over de inhoud van de stukken. In beide gevallen is er sprake van een taakverdeling en een manier om de taken op elkaar af te stemmen.

Wat daarmee in feite op elkaar wordt afgestemd is gedrag van mensen. Doordat je taken verdeelt en coördineert weet je wat voor gedrag de ander gaat vertonen (bijvoorbeeld hij maakt een deel van een werkstuk, of zij neemt de beslissingen over marketing). Coördinatie wil zeggen dat je van elkaar kan verwachten wat de ander gaat doen. Dit afstemmen, ook wel coördineren genoemd, kun je op heel veel verschillende manieren doen. Hieronder enkele voorbeelden.

Wereldvreemde idioot bestelt drankje bij serveerster die alleen glazen mag ophalen

Man maakt zich onsterfelijk belachelijk

https://speld.nl/2015/08/05/wereldvreemde-idioot-bestelt-drankje-bij-serveerster-die-alleen-glazen-mag-ophalen/

Dit bericht verscheen in 2015 op de satirische website De Speld. In 2005 zou niemand dit bericht hebben begrepen. Toen had je op een terras één type serveerster (m/v): namelijk dè serveerster. Die deed alles, bestellingen opnemen, betalingen en glazen ophalen. Nu is dit werk opgedeeld in twee groepen serveersters die een verschillende taakinhoud hebben. De ene groep mag alleen glazen ophalen, de andere neemt bestellingen op en doet de betalingen.

Er zijn veel specifieke taak in een café: bedienen op het terras, achter de bar de drankjes inschenken, in de keuken de tosti’s maken etc. In veel cafés worden deze taken door verschillende mensen uitgevoerd. Meestal is er een eigenaar of bedrijfsleider die de leiding heeft. Vaak werkt de leidinggevende ook mee (achter de bar of in de bediening). Een café is een functioneel georganiseerd bedrijf (zie Douma en van den Hoogen, 2018:p78-79). De bediening wordt tegenwoordig gesplitst in twee soorten functies (“glazen ophalen” en “bestellingen en betalingen”). In termen van organisatiestructuur spreken we van een functionele differentiatie. Deze indeling in functies zal voor het café waarschijnlijk wel voordelen opleveren, zoals:

- De glazenophaler hoef je niet te scholen, iedereen kan glazen ophalen. Dus zal hij of zij wel goedkoper zijn

- De andere serveerster heeft minder werk, dus kan zij hopelijk sneller drankje uitserveren en betalingen doen, ze is geen tijd kwijt met het wegbrengen van glazen

- Klanten zullen het niet altijd als een voordeel zien: er lopen allerlei mensen op het terras rond waar je niets kan bestellen. Je moet maar net weten wie je moet hebben.

 

 

HET SCRUMTEAM

Vroeger werden alle grote IT applicaties ontwikkelt in projectgroepen, tegenwoordig steeds meer in scrumteams. Een projectgroep is een tijdelijk samenwerkingsverband, onder leiding van een projectleider. Een scrumteam is een groep professionals die gezamenlijk een applicatie bouwen. Deze teams verschillen op heel veel gebieden van projectgroepen. Zo is er geen projectleider. Er is geen hiërarchie. In een hiërarchie is er een eindverantwoordelijke, die een veto heeft over de beslissingen: uiteindelijk hakt de leider de knoop door. De projectleider is het eerste aanspeekpunt: zij spreekt met de opdrachtgever en legt aan de opdrachtgever verantwoordelijkheid af over het project. De projectleider heeft zeggenschap over belangrijke zaken als de inzet van mensen, de planning en het budget. Zeker 10 jaar gelden waren projectgroepen ook zeer sterk monodisciplinair. Dat wil zeggen dat alle mensen die deelnamen aan de projectgroep dezelfde soort kennis (discipline) hadden. Veelal alleen programmeurs.

Door schade en schande wordt men wijs. Inmiddels heeft men ontdekt dat je IT projecten beter anders kan organiseren. Dat zijn scrumteams. Zo is (bijna) overal wel het besef doorgedrongen dat IT meer is dan alleen programmeren. En dus dat een succesvol project niet alleen om goede programmeurs vraagt, maar ook andere soorten kennis (bijvoorbeeld kennis van de organisatie, of kennis van gegevens en databases). Scrumteams zijn daarom multidisciplinair, verschillende mensen werken samen om het vraagstuk vanuit verschillende hoeken te bekijken. Dit moet kokervisie voorkomen: vaak is een probleem niet alleen IT probleem. In een scrumteam is ook geen projectleider meer. Het uitgangspunt is dat iedereen gelijkwaardig is: niemand is de baas. Wel zijn er verschillende rollen in een scrumteam. Een aantal belangrijke taken van de projectleider zijn verdeeld in het team. Alles wat te maken heeft met het intern functioneren (vergaderingen leiden, de communicatie in de gaten houden) wordt gedaan door de scrummaster. De scrummaster is geen leider. Hij of zij heeft geen veto over de beslissingen. Het contact met de opdrachtgever wordt overgenomen door de product owner. Dat is de persoon die ervoor zorgt dat de wensen van de opdrachtgever goed worden vertaald naar een IT oplossing. Hoe moet dan worden besloten? Dat mag de groep zelf bepalen. De scrummaster moet ervoor zorgen dat duidelijk is waarover beslissingen genomen moeten worden, maar heeft niet het gezag om een beslissing te nemen.

 

 

Manieren van afstemmen

Bovenstaande voorbeelden laten zien dat er heel veel manieren zijn om werk onderling te verdelen en af te stemmen (coördineren). We gaan allereerst dieper in op het verschil tussen een projectorganisatie en een scrumteam. Een projectgroep kan als volgt worden gevisualiseerd.

 

Projectteam

 

In dit geval is er sprake van een lijn-staf organisatie. De projectleider is de manager en hij wordt ondersteund door een secretaris. De projectleider is verantwoordelijk voor alles wat er in het project gebeurt. De medewerkers rapporteren aan de projectleider. De projectleider zorgt voor de afstemming tussen de medewerkers. De projectleider heeft het overzicht. Hij weet wat iedereen doet en wat de volgende stap in het project wordt. De projectleider geeft dan opdrachten aan de medewerkers en maakt afspraken over wanneer het werk af zal zijn. De projectleider is aanspreekpunt voor de opdrachtgever. Hij is verantwoordelijk voor het eindproduct. De coördinatie kan dan op twee manieren gebeuren. Ten eerste door direct toezicht. In dat geval houdt de projectleider ook precies in de gaten wat mensen doen. Ze geven een opdracht en gedurende de tijd dat de opdracht door iemand wordt uitgevoerd houdt de projectleider de vinger aan de pols. De projectleider kan ook beslissen om meer te sturen op output. In dat geval bemoeit hij zich niet direct met de werkzaamheden van de medewerkers, maar geeft hij aan wat hij wil hebben (output) en bemoeit zich er verder niet mee. De projectleider kan bijvoorbeeld een stuk software laten ontwikkelen. Als hij stuurt op output dan bemoeit hij zich niet met het programmeerwerk, hij gaat ervan uit dat de medewerkers het goed en op tijd afkrijgen.

 

Een scrumteam kan als volgt worden gevisualiseerd.

 

 

Scrumteam

 

In dit team is er geen hiërarchie. Iedereen heeft een gelijkwaardige positie. Er is dan ook niet één iemand eindverantwoordelijk. De besluitvorming gebeurt gezamenlijk. Er is niemand die taken aan medewerkers uitdeelt. De medewerker bepaalt zelf, in overleg met de anderen, wat hij gaat doen. Er is ook niet een persoon die het overzicht op het totaal heeft. Iedereen heeft het overzicht en iedereen kan meepraten. Er is dan geen sprake van direct toezicht, maar van onderlinge afstemming.

 

In het geval van het terras zie je dat er precies het omgekeerde is gebeurd: de differentiatie is vergroot. Dat betekent dat er meer afstemming nodig is: een glazenophaler mag geen bestellingen opnemen, dus als iemand bij hem een bestelling wil opnemen dan moet hij zeggen dat je bij zijn collega moet zijn.

 

Om de organisatiestructuur te begrijpen moet je twee dingen vragen:

1.     Hoe is de taakverdeling

2.     Hoe worden de taken vervolgens op elkaar afgestemd

Een scrumteam en een projectteam hebben dezelfde doelen: beiden hebben tot doel om een IT systeem te ontwerpen en te bouwen. Maar de manier waarop ze dit werk hebben georganiseerd, de structuur die ze hebben aangebracht, is totaal verschillend: “There is no best way to organize” (Galbraith, 1973). Eenzelfde taak kan dus op vele manieren worden gestructureerd. Neem bijvoorbeeld de taak: “het verzamelen van referenties voor een offerte”. Een klant wil weten of een bedrijf ervaring heeft met bepaald werk en of andere mensen tevreden zijn over dat werk. Ze vragen daarom om referenties in de offerte, als bewijs waarmee een bedrijf kan aantonen dat ze het werk waarvoor ze gevraagd worden goed kan doen. Het doel is dan duidelijk: er moeten 3 referenties bij de offerte komen. Om dit doel te bereiken moet er eerst worden nagedacht wat er gedaan moet worden (differentiatie) en hoe deze taken afgestemd, gecoördineerd, moeten worden. Er kan aan een iemand gevraagd worden om net zo lang rond te bellen tot zij drie geschikte referenties heeft. Dat betekent dat er niet alleen werk gedaan wordt door de persoon die belt, maar ook door de mensen die gebeld worden. Die moeten gaan nadenken of ze geschikte referenties weten en die moeten daarover waarschijnlijk dan nog iets over opschrijven. De taak wordt niet door een persoon uitgevoerd, maar door een heleboel, namelijk alle mensen die gebeld worden. De persoon die belt zorgt voor de integratie. Die verzamelt de informatie en beoordeelt wat geschikt is. En iedere keer als er een nieuwe offerte komt, herhaalt dit proces zich. Het is dan makkelijker als er een database is, dan hoeft iemand zijn referentie maar een keer op te geven. Organisatiestructuur heeft te maken met de manier waarop een organisatie structureel haar organisatie heeft ingericht om bepaalde doelen te behalen.

Iedere vorm van afstemmen van taken is een structuur. Niets regelen is daarmee ook een structuur, namelijk alles op je af laten komen en dan wel zien hoe je het oplost. Ad hoc coördinatie noemen sommige mensen dat heel eufemistisch.

 

 

 

 

Taakverdeling

Taken kunnen ruim worden afgebakend (zoals in een scrumteam) of juist heel nauw (zoals in het café). Zoals ik heb aangegeven bestaat de structuur uit de verdeling van taken en de manier waarop deze taken worden gecoördineerd. Als je een taak in heel veel kleine stukje hakt, dan is er veel meer afstemming nodig. Als je met zes mensen een werkstuk maakt dan kost de coördinatie veel tijd: iedereen moet op tijd zijn aandeel inleveren, deze aandelen moeten inhoudelijk met elkaar overeenkomen, de opmaak moet hetzelfde worden gemaakt, er moet worden gecontroleerd of er geen overlap in de tekst zit. Er is dus heel veel extra werk nodig. Hoe meer delen van een taak een persoon kan doen, hoe minder je hoeft af te stemmen. De eenvoudige regel is dat brede ruim gedefinieerde taken weinig coördinatie vraagt en smalle, nauw gedefinieerde taken, veel coördinatie vraagt. Hoe meer mensen bij een taak zijn betrokken hoe meer coördinatie nodig is.

 

Coördinatiemechanismen

De afstemming kan dus op heel veel verschillende manieren gebeuren. Vaak is er sprake van een combinatie van verschillende manieren van coördineren. Hieronder bespreek ik enkele veel voorkomende manieren van coördineren.

 

1.     Gezagsrelaties

De gezagsrelaties is het vraagstuk wie verantwoordelijk is voor wat. Deze kunnen horizontaal of verticaal worden georganiseerd. Verticaal wil zeggen in de hiërarchie. Dan is er een baas of manager die beslist. In horizontale relaties hebben alle betrokkenen even veel gezag. In horizontale relaties is niet iemand de baas.

Veel organisaties halen managementlagen uit de (lijn) organisatie. Organisaties worden daardoor platter. En er wordt dan meer horizontaal afgestemd. Dus afstemming tussen mensen die geen boven- of ondergeschikte gezagsrelatie hebben. Het scrumteam is een goed voorbeeld van horizontale afstemming: de mensen bepalen onderling wat er gedaan gaat worden.

 

2.     Regels

Regels zijn in feite afspraken die we onderling hebben gemaakt. Het belangrijkste verschil tussen een regels en een afspraak is dat een regel niet een eenmalige afspraak is, maar een afspraak die voor langere tijd geldt. Het is ook geen afspraak tussen mensen in een beperkte groep, een regel geldt voor iedereen. Afspraken maken is een goede manier om te coördineren. Denk aan verkeersregels: als iedereen iets anders zou doen dan zou het erg moeilijk worden om het gezamenlijke doel (iedereen op een snelle manier van A naar laten gaan) te bereiken. Regels zorgen voor orde en voorspelbaarheid. En dat zijn twee dingen die het coördineren van werk een stuk makkelijker maken.

Op het moment dat we een taak hebben verdeeld in pakketjes moeten we er voor zorgen dat iedereen van elkaar weet wat hij of zij gaat doen. Want het werk dat de ander doet heb ik weer nodig voor mijn eigen werk. Ik moet dus weten wat de ander gaat doen. Als ik het werk van de ander vastleg in regels dan hoeven we over heel veel dingen niet meer te overleggen. We kunnen bijvoorbeeld afspraken maken over tijdstippen. Dan weten we bijvoorbeeld dat het huisvuil iedere maandag wordt opgehaald, en de vuilnisman weet dat hij iedere maandag langs mijn huis komt. Op dat moment is er sprake van coördinatie. Ik zet op maandagmorgen mijn afvalbak buiten en de vuilnisman haalt hem op. Er is structuur aangebracht in de afstemming van het werk. Regels zijn dus een coördinatiemechanisme omdat door de regels meerdere mensen hun werk, dat wil zeggen hun gedrag, op elkaar afstemmen. Dat afstemmen wordt mogelijk omdat het werk van de betrokkenen voorspelbaar wordt.

 

Zonder regels

Wat gebeurt er als er geen regels zijn. Stel dat er geen regels zijn voor het organiseren van het onderwijs. Je mailt een docent vraag of je mee mag doen aan het vak dat hij geeft. De docent noteert dat en als hij weet hoeveel mensen er mee gaan doen aan het vak, dan regelt hij een lokaal. Als je dit proces zonder regels zal willen organiseren, dan is de coördinatie erg lastig. Er zijn dan bijvoorbeeld geen regels tot wanneer iemand zich mag inschrijven. En de docent weet dus pas op het laatste moment hoeveel mensen gaan meedoen aan het vak. Als de vakken beginnen gaan de docenten bellen met de gebouwenadministratie om een lokaal te regelen. Er zijn bijna geen zalen voor groepen groter dan 32 mensen. Dus als de docent een klas van 40 man heeft, dan kan hij geen lokaal krijgen. Maar misschien komen er helemaal geen 40 man. Er blijken geen regels te zijn over het aantal inschrijvingen die iemand kan doen en mensen hebben zich massaal ingeschreven voor meerdere cursussen en kijken wel naar welke ze uiteindelijk gaan.

Om dit te voorkomen heb je regels nodig. In dit geval bijvoorbeeld:

-        Klassen bestaan maximaal uit 32 studenten

-        Je kan je alleen aanmelden voor vakken die in je studieprogramma passen

-        Een halfjaar van tevoren geeft de docent aan hoeveel klassen er van een bepaald vak zijn

-        De inschrijvingen van vakken gebeuren twee maanden van tevoren, zodat er tijd is om een goede planning van personeel en lokalen te maken

-        Je kan je voor een beperkt aantal vakken inschrijven en er zijn regels over wanneer je wil switchen van vak

Door deze regels kan heel veel werk op elkaar worden afgestemd. De student weet aan welke vakken zij mag meedoen, de docent weet hoeveel studenten er komen, de administratie kan zalen reserveren. Het werk krijgt een zekere mate van voorspelbaarheid: de tijdstippen waarop dingen gebeuren ligt vast, de soort informatie die uitgewisseld ligt vast (docenten geven aan hoeveel klassen er mogen komen, studenten geven aan welk vak ze willen volgen) en ook over wat mensen wel niet mogen doen, gedrag dus, wordt iets vastgelegd (je kan je alleen aanmelden voor vakken die in je studieprogramma passen)

 

Bureaucratie in de vorm van allerlei regels is nog steeds het meest gebruikte coördinatiemechanisme. We zijn al zo gewend aan regels dat het ons heel vaak niet meer opvalt dat ons gedrag gestuurd wordt door regels. Regels bepalen wat we wel en niet mogen doen (alleen tentamen als je ingeschreven staat, lessen beginnen op de aangegeven tijden). Door het opstellen van regels gaat iedereen hetzelfde doen. En dat is juist weer nodig om taken te coördineren.

Processchema’s geven weer op wat voor manier een werkproces met behulp van regels, wordt gecoördineerd. Bijvoorbeeld van een IT helpdesk. Daar komt een vraag van een gebruiker binnen. De soort vraag bepaalt wie de vraag gaat afhandelen (=coördinatie van werkzaamheden van het personeel van de helpdesk) en ook hoe snel een taak wordt afgehandeld, een storing heeft een hogere prioriteit dan een vraag over een applicatie (=coördinatie van afhandeling van taken).

 

De voordelen van regels

Vaak wordt vergeten dat bureaucratie ook heel prettig is (ten Bos, 2015). Het grootste voordeel van regels is dat we niet onderworpen zijn aan willekeur. In ons onderwijs zie je het effect van regels heel duidelijk terug. Voor een vak maken de docenten een toetsmatrijs waarin staat wat je moet leren en bij het tentamen maken ze een antwoordmodel. Dit zorgt er voor dat iedere docent het tentamen op min of meer dezelfde manier nakijkt. Je bent dus niet afhankelijk van de grillen van een docent. In de praktijk is het moeilijk om precies op dezelfde manier te beoordelen, maar door het stellen van regels, wordt gelijkheid bevorderd. Ook kunnen de regels worden getoetst. Er is daardoor een onafhankelijk oordeel mogelijk over de kwaliteit van het toetsen door de opleidingscommissie. Bureaucratie kan dus de eerlijkheid bevorderen. En dat komt doordat iedereen zich aan de regels moet houden.

 

 

3.     Communicatie

Je moet overleggen om er voor te zorgen dat iedereen weet wat hij moet doen. Hoeveel er gecommuniceerd moet worden hangt af van het soort organisatie. Als er veel regels zijn en heel duidelijk afgebakende taken is er vaak weinig communicatie nodig. In het leger gaan de soldaten niet eerst met elkaar overleggen wat ze moeten doen: ze volgen de orders van de leiding. In het café is er ook geen discussie over wie het bier gaat tappen. Dat doet de barman of –vrouw. Zodra het werk onduidelijker en minder vastomlijnd wordt, wordt de behoefte aan communicatie groter. Een scrumteam dat een complex IT systeem ontwerpt zal veel onderling moeten overleggen. Het niet precies duidelijk wat er gedaan moet worden en vaak ook nog niet wie een taak gaat doen. In de organisatie is dan veel overleg nodig. Andere voorbeelden van afstemmen waarbij veel communicatie nodig is, zijn het doen van een onderzoek of het uitvoeren van een complexe operatie in een ziekenhuis.

Communicatie kan op veel manieren. Bijvoorbeeld in de vorm van officieel overleg en vergaderingen, of via meer informeel overleg (even met iemand iets afstemmen, een mailtje naar enkele mensen etc.). Veel vergaderen wordt vaak gezien als inefficiënt en bureaucratisch.

 

Maar vergaderen heeft ook zo zijn voordelen. Enkele voordelen zijn:

·       Alle betrokken worden uitgenodigd en kunnen hun zegje doen

·       Je kan ook zien wie niet aanwezig is,

·       Je kan achteraf in de notulen zien wat er afgesproken is

·       Mensen worden gedwongen om te overleggen, ze kunnen minder snel hun eigen gang gaan.

Dat wil niet zeggen dat je alle communicatie in een vergadering moet doen. Er bestaan ook goed lopende organisaties waarin bijna niet wordt vergaderd: alleen als het nodig is wordt er een overleg gepland.

 

 

4.     Informatiesystemen:

Veel informatie-uitwisseling gebeurt tegenwoordig niet meer via directe communicatie, maar gaat via informatiesystemen. Zoals we hebben gezien kan IT op heel veel manieren de dienstverlening van organisaties ondersteunen. Met IT wordt veelal ook de afstemming (coördinatie) van werk gedaan. Een goed voorbeeld hiervan is een workflow management systeem. In een dergelijk systeem worden de stappen van een proces vastgelegd. Pas als een stap is afgerond, kan naar de volgende stap in het proces worden gegaan. Hierdoor moet iedereen precies dezelfde stappen doorlopen, anders is het niet mogelijk om het proces af te ronden. De regels staan niet alleen op papier, maar ze zijn verankerd in het 1995; Kielema, 2010). Een systeem. Hierdoor worden mensen gedwongen om de regels te volgen (zie ook Suchman,2005) een voorbeeld van een workflow systeem is het systeem Onstage dat binnen HBO-ICT wordt gebruikt om de stage van een student te volgen. In de regels, zoals vastgelegd in de stagehandleiding, staat dat de begeleider bij de student langs gaat. Zodra hij dat heeft gedaan, vinkt de docent dat aan in Onstage. Als hij dat niet doet, dan kan de student zijn stage niet afronden. Onstage geeft dan aan dat er eerst een vinkje bij het veld “stagebezoek” moet staan voordat de student verder kan met het uploaden van de noodzakelijke documenten. De regels zijn vastgelegd in het systeem.

Iets anders wat IT, of beter nog ICT, doet is standaardisatie van communicatie. Het systeem levert de informatie die we nodig hebben om onze taak uit te voeren. Die informatie komt van iemand anders. Dus zonder dat we elkaar kennen kan ik gebruik maken van het werk van een ander. Als die informatie zich in een netwerk bevindt dan kan er steeds meer werk op elkaar worden afgestemd, zonder dat mensen elkaar kennen. De overheid legt persoonsgegevens eenmalig vast. Dat werk is een keer gedaan en vervolgens kunnen heel veel overheidsorganisaties gebruik maken van die gegevens. In een klap is het werk van de balie van gemeente AA en Hunze afgestemd met alle werkprocessen (nou ja, alle) van alle gemeenten in Nederland. Een grote gemeenschappelijke database is dus een ideale manier om werk op elkaar af te stemmen. De output van mijn werk, wordt in een keer beschikbaar gesteld aan een iedereen die voor de uitvoering van zijn taak van mijn informatie afhankelijk is (is weer coördinatie van werk).

 

Mijn baas: de app

In 1958 voorspelden de bedrijfskundigen Leavitt en Whisler (1958) dat de toen nog prille informatietechnologie een nieuwe industriële revolutie teweeg zou brengen. Wat zij voorspelden was dat het management beter geïnformeerd zou worden en daarmee de beslissingsbevoegdheid naar zich toe zou gaan trekken. Er zou zo meer lager geschoold werk ontstaan dat door het management nauwgezet gecontroleerd zou worden.

Dat de controle en de macht van de techniek zo ver kan gaan als nu hadden Leavitt en Whisler nooit kunnen voorspellen. Het werk van bezorgers van Deliveroo en taxichauffeurs van Uber wordt helemaal gemanaged (gecoördineerd) door een app. Er komt geen manager meer bij kijken. De chauffeur krijgt zijn werk, de ritjes, door via de app. Via de app wordt het werk verdeeld en de app zorgt er voor dat klanten op tijd een chauffeur krijgen. Uber kan via de app volgen waar de chauffeurs rijden en de klanten kunnen via de app aangeven of ze tevreden zijn. Voor het afstemmen van het werk is geen mens meer nodig: de slaaf aangestuurd door een apparaat.

 

 

Structuur en dienstverlening

De manier waarop een bedrijf een dienst organiseert, heeft ook consequenties voor de kwaliteit van een dienst. Als bijvoorbeeld in een helpdesk de medewerkers een hele nauwe taakomschrijving krijgen, dan kunnen ze weinig vragen van klanten beantwoorden. Dan is er sprake van een sterke taakverdeling en dat betekent dat iedereen een stukje doet. Dus er zijn mensen die vragen kunnen beantwoorden over abonnementen en mensen die vragen kunnen beantwoorden over betalingen etc. Via een keuzemenu komt een beller dan uit bij een medewerker die antwoord kan geven op jouw vraag. Als je het keuzemenu niet goed doorloopt, of per ongeluk op een verkeerde toets drukt, krijg je een medewerker aan de telefoon die geen antwoord weet op je vraag. Niet echt een goede dienstverlening.

Als je meteen een iemand aan de telefoon krijgt die je alle vragen kan beantwoorden, dan is dat veel eenvoudiger. Je wordt niet doorverwezen met keuzemenu’s, je krijgt altijd de juiste persoon aan de lijn, omdat die persoon op (bijna) alle vragen een antwoord kan geven. Maar dat stelt wel heel veel eisen aan de persoon die aan de telefoon zit. Hij of zij moet toegang hebben tot heel veel informatie. In dergelijke call centers gebruiken medewerkers vaak meerdere applicaties om snel de juiste informatie te halen. Informatie over betalingen staat in een ander systeem dan informatie over iemands abonnement of over de status van een modem. De medewerkers moeten ook hoger opgeleid zijn, ze moeten over heel veel verschillende dingen iets weten. Betere dienstverlening kost in dit geval ook meer geld.

Standaardisatie van werk is ook een veel gebruikte manier om dienstverlening te organiseren. Bij de McDonald’s kun je niet vragen om een medium doorbakken hamburger. Het menu kan niet worden aangepast aan de voorkeuren van de klant, zoals in een restaurant wel mogelijk is. Daar staat tegenover dat je snel wordt bediend en dat je altijd weet wat je kan verwachten, de kwaliteit van het eten is overal hetzelfde. Het meer op maat maken van een dienst vraagt altijd om meer interactie met de klant. En ook om meer coördinatie binnen een bedrijf. Op maat gemaakte producten liggen niet op de plank.

Literatuur

Alblas, G., P. Thuis, K. Kokke (2016) Bedrijfskunde, de basis (4^e druk). Groningen, Noordhoff.

Douma, S. & van den Hoogen, S. (2018) Basisboek bedrijfskunde. Een inleiding in management en ondernemerschap (4^e druk) Amsterdam, Boom.

Galbraith, J.R. (1973) Designing complex organizations. Reading, Mass., Addison-Wesley.

Kielema, J. (2010) Procesbeschrijvingen: de ijzeren kooi. https://organisatietekens.blogspot.com/2010/05/

Lawrence, P., & Lorsch, J., (1967) Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly 12, 1-30.

Leavitt, H. & Whisler, T. (1958) Management in the 1980's. Harvard Business Review, 36 (6), 41-48.

Schreyögg, G. (2016) Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und Praxis. Wiesbaden, Springer Gabler.

Suchman , L. (2005) Making Work Visible. Communications of the ACM, Vol. 38, No. 9, pp.56-64.

Ten Bos, R. (2015) Bureaucratie is een inktvis. Amsterdam, Boom.

Academici slecht geïntegreerd

 Onderzoek van het CPB wijst uit dat academici in een eigen wereld leven. Sociaal Geograaf Lucas van der Putte: “de normen en waarden van academici verschillen sterk met die van Nederlanders. Ze eten bijvoorbeeld bij voorkeur buitenlands eten. Gewoon lekker AVG (voor academic: dat betekent aardappelen, vlees groente), zit er bij de meeste academici niet in. Ook luisteren ze niet naar het levenslied. Hun kinderen gaan naar aparte scholen Die vervreemden van de rest van Nederland.”

Zo komt een grote groepen mensen buiten de samenleving te staan. Dat zouden we niet moeten toestaan. Gegevens over de normen en waarden zou kunnen helpen, bijvoorbeeld door het CBS. 

Academici hebben een integratieprobleem volgens minister-president Schoof. Wilders: “het moet ook maar eens afgelopen zijn met al die gekke scholen. Die vrijheid van onderwijs is mij al vele jaren een doorn in het oog. We zijn een Joods Christelijk land, daar horen christelijke scholen bij, geen Islamitische of gekko scholen als Dalton en Antroposofische scholen. Dat is volledig van de pot gerukt en schaadt onze Nederlandse kinderen”. 

Pleidooi voor behoudzucht

In zijn roman La Superba schetst Ilja Leonard Pfeiffer twee schijnbaar diametraal tegen elkaar aanstaande beelden van Italianen. De eerste beschrijving (p. 29) begint met een gezegde:’come si deve’. Alles moet zijn zoals het hoort. Hij geeft eten als voorbeeld: ‘Iedereen is het erover eens dat het (spaghetti a la ragù) moet smaken zoals het altijd heeft gesmaakt. Pfeiffer trekt dat door naar de hele Italiaanse maatschappij: ‘Maar zo is het hele leven in Italië van wieg tot graf….. Het leven is als een liturgische kalander van jaarlijks wederkerende familiefeestjes, familie-uitjes, verjaardagen, naamdagen uit- en thuiswedstrijden, voorrondes en finales’.

Als iemand aan de hoofdpersoon van de roman vraagt waarom hij van het geweldige Nederland naar Italië is gegaan, komt hij tot de volgende conclusie: ‘hier in Italië spreekt niets vanzelf en moet alles telkens weer bevochten worden. Omdat het systeem niet werkt…Dit hele Italië hangt van improvisatie aan elkaar. Daarom zijn de Italianen de meest vindingrijke, veerkrachtige en creatieve mensen die ik ken. Ik geniet daarvan’. (p.50-1)

In zijn beschrijving is Italië een invers Nederland. Dingen doen, zoals ze horen is een vloek in de kerk van het vooruitgangsdenken. In Nederland heb je twee soorten mensen: zij die alles anders willen en zij die zouden willen dat alles nog zo was als vroeger. Over dat laatste, namelijk dat alles is veranderd,  zijn ze het eens. Het oordeel daarover is tegengesteld. Maar verandering lijkt wel de norm te zijn. Vernieuwing van onderwijs, hervorming van de belastingen, vernieuwde formules van wasmiddelen, supermarkten met food corners: we zijn dol op nieuwe dingen. Maar we houden niet van improviseren. Alles moet wel goed geregeld zijn. Ordelijk, duidelijk. In De Efteling zal nooit een bezoeker verdwalen. Het tovenaarspark is een toonbeeld van ordening en duidelijkheid. Evenementen beginnen altijd op tijd, wat op de menukaart staat is in huis, je betaalt wat er op het prijskaartje staat. In het zich continu veranderende leven van de Nederlander is geen ruimte voor verrassingen.

Is Italië dan een land van creativelingen die bekneld zitten in het keurslijf van de traditie, en is Nederland een land van door boekhouders bedachte veranderingen? In Nederland lijken we vooral te denken dat stilstand achteruitgang is. In Italië is stilstand een kwaliteit. Beide stellingen zijn waar.

Laten we in Nederland maar eens uitgaan van stilstand. Van kwaliteit. Kwaliteit ontstaan uit een traditie. Dus dingen die wel al heel lang doen, doen we goed. Alles lijkt in ons denken te draaien om wat er beter kan. Maar laten we het eens omdraaien en kijken wat we moeten doen om het goede te bewaren. In plaats van het slechte te verbeteren. Ik weet niet wat het oplevert. Misschien worden we meer Italië.

Wat AI niet kan

Hieronder vindt u een artikel van mij, in de vorm van een dialoog, die in 1995 is gepubliceerd in Kybernetes. Het is niet online beschikbaar, dus ik ben zo vrij het hier te publiceren:

METALOGUE: WHY ASK QUESTIONS?
A discussion on the concept of artificial intelligence
Joop Kielema


Daughter: Daddy, why do people ask questions?
Father: Hmm, you are asking me something you can only answer yourself.
D: Why is that?
F: Now you are asking me for the second time why people ask questions.
D: That’s because I want an answer.
F: You shouldn’t expect an answer from me. You have just answered the question yourself.
D: But things don’t work that way, do they? You cannot ask a question and answer it at the same time. In that case I would not have asked. And I don’t believe that each question contains an answer, do you?
F: Yes and no.
D: Now you don’t answer my question again. First you said I already knew the answer and then you gave an answer that has a contradiction in it. So you still haven’t answered my question.
F: Oh yes, I did.
D: Oh come on, don’t be silly.
F: All right, let’s start again. You ask me why people ask questions and by asking that question you already gave the answer.
D: OK, that might be the answer to my question, but you cannot answer all questions in that way?
F: You are right about that, that is why the second time I answered yes and no.
D: Oh.
F: You might say that every question contains the key to its answer.
D: I see. So when I asked you: “why do people ask questions?” you knew I had the key to the answer.
F: Exactly.
D: And I only needed you to find out that I had the key. But, if this is true, each question carries its own answer.
F: No.
D: Now I don’t get it any longer. You just said I was right and now you are telling me that I am wrong. Are you trying to confuse me, or did I ask something stupid?
F: No, it was not stupid and I don’t want to confuse you. When I said you were right I was quite serious. But remember I answered the second time with yes and no.
D: But you cannot answer a question in the affirmative and the negative?
F: Of course not.
D: But you just did.
F: The answer is again yes and no.
D: Now you are doing it again!
F: I did not. I haven’t answered your question completely. You asked me whether each question carries the key to its own answer and that is right. The point is that the key sometimes leads to the conclusion that there is no answer.
D: That’s again such a strange contradiction. The answer to the question is: there is no answer. But by posing that there is no answer you have in fact answered the question. Isn’t it better to reformulate the answer and say that to some questions we know the answer and to some questions we don’t?
F: No, that is something completely different. We answer any question. However, we never know the value of the particular answer. Everyone can give a different answer, without giving a wrong answer.
D: So every answer I give to the question posed by myself is right. In that case there is no need to ask them. That doesn’t sound very plausible, I mean...some people know more about certain things than others, that’s why you ask them questions.
F: You are right about that, some people know more about certain things than others and therefore it is good to ask them questions. However, we never know which answer is the best.
D: I really don’t get it, it is so confusing. The answer to some questions is that there is no answer and all answers are in one way equally valid, but in another they are not.
F: Well, yes...a fool can ask more questions than a thousand wise men can answer. Let us take an example that cannot be answered. Marvin Minski once put the question (and with him many others): “Are men machines?” They tried to find the answer by building machines that acted like a human being. They tried to construct machines that could pass the Turing test.
D: What is that the Turing test?
F: Alan Turing is one of the founders of modern computer technology. In 1936 he laid the mathematical foundation for the development of the computer. Later, when the first computers were build Turing asked himself whether computers could think. And he constructed a test he believed that, if a computer could pass the test, it could be concluded that computers can think. Turing named the test the imitation game.
In this game a man and a woman, sitting in separate rooms, are being interrogated, via a telex connection, by a third party. The third party can address questions to either room but has no idea which person is in which room. The object of the game is to determine which room the woman is in. . The woman must help the interrogator as much as possible through her answers, whereas the man must mislead the interrogator as much as possible. He does so by responding as he thinks a woman might. Turing was wondering what would happen if a computer would take over the role of the woman. He was convinced that within fifty years there would be a computer that could take the woman’s place with such good results that 70 percent of the people would not notice they are communicating with a machine instead of a human being.
D: Is there already a computer that can pass the Turing test?
F: No, but according to some people it is only a matter of time.
D: And then computers can think and the question of Minski is answered.
F: It is not that simple, remember I would give you an example of a question that cannot be answered.
D: Yes, but why are some people convinced about this particular answer whereas you claim there is no answer.
F: That is because their basic assumptions are not properly formulated. By explaining these basic assumptions I will explain to you the difference between questions that can be answered in principal and questions that cannot. Turing made a mistake in logical typing
D: What is logical typing?
F: Logical type is bringing a hierarchic structure in learning processes. Let me try to explain it through the ‘imitation game’. The theory of logical types states that the structures we create in processes are of a higher logical type then the separate processes. This means that the individual processes of the ‘imitation game’ (the interactions between the persons in the rooms and the interrogator) are of a lower logical type then the structure we recognize in the processes. The communication between a human and a computer is regarded as human if a human being doesn't realize computer is on the other side instead of a human being. The concept of communication is, however, of a higher logical type. It is the name we give to an interaction, for instance between humans. But of course we can also assign this name to the interaction between man and computer. However, we cannot draw the conclusion that computers can think because two logical types are confused. The name of the structure (communication) becomes an attribute of one of the separate processes of the actors involved (thinking).
D: So the question: “can machines pass the Turing test?” can be answered. The answer is yes, but this doesn’t mean that computers can think.
F: No, things are even more complex. We still haven’t answered the question: “Are men machines?” As we now know the question must contain the key to the answer. If men are machines (and not resemble machines) we must look for evidence that proves that we can build machines that are in every aspect as humans. But the problem is that these aspects are limitless. There is never an absolute end to this search. This makes the question as well as its answer fruitless. A question is only fruitful if criteria are given to which the question can be answered. If there are no criteria the question is needless, there is no key.
D: And does the question: “can a computer pass the Turing test?” contain such a key?
F: Hmm... the point is that even the Turing test does not contain such a key. You can ask the machine everything. Turing didn't realize that both speech acts and thinking (or maybe it is better to say the creation of ideas) are of the same logical type. They are of a higher logical type than the personal experience. We can say how we feel, but our speech act is never similar to the experience itself. By means of language we can describe an endless amount of feelings, experiences and events. This can be varied in the same way as we can vary the criteria for what is human. So the question: “Can a computer pass the Turing test?” is in fact the same question as “Can machines think?”.
D: But this means that science is not only about looking for facts but also about asking questions. Since you know, without any empirical evidence that a question like “ Are men machines?” cannot be answered, this also implies that there are questions that, eventually, can be answered, although you don’t even know the answer.
F: That’s right, as long as you can put the question in a context.
D: You mean, when I ask you: “how much is 2 plus 2?” you will say 4, because mathematics is the key to the answer.
F: Exactly.
D: But why are people asking questions that can never be answered?
F: And I ask you why you asked me why people ask questions.

ELUCIDATION METALOGUE

A metalogue is a figure of speech introduced by Gregory Bateson. He defines a metalogue as: “a conversation about some problematic subject. This conversation should be such that not only do the participants discuss the problem that the structure of the conversation as a whole is also relevant to the same subject.” [1]. In Bateson’s metalogues the dialogue is always between a father and his daughter. To make the reference towards Bateson stronger this metalogue is also a conversation between father and daughter.
In this metalogue several theories are discussed, especially the principal of logical typing that Bateson adopted from the Principia Mathematica of Whitehead and Russel (1910-13) and the Imitation game from Alan Turing. Both concepts are explained in the metalogue. My main reason for writing this metalogue and my point of view on artificial intelligence are discussed in the metalogue, so I will give here no further comments on the subject.
The conversation contains a few reference to literature. I made no explicit reference within the text. There are, however, some ideas within the dialogue from people that are not mentioned. Furthermore the explication of the imitation game is nearly an exact quote from Douglas Hofstadter [2]. Instead of making explicit references I will give a list of literature containing both the explicit and implicit references.

[1] Bateson, G. Steps to an Ecology of mind Collected essays in anthropology psychiatry evolution and epistemology., Jason Aronson Northvale, 1972.
[2] Hofstadter, D.R. “Metamagical Themas: A coffeehouse conversation on the Turing test to determine if  a machine can think.” Scientific American may 1981: 15-36
[3] Bateson, G., Mind and nature A necessary unity. Bantam Books 1979.
[4] Stachowiak, H., “Erkenntnisstufen zum Systematischen Neopragmatismus und zu allgemeinen Modelltheorie” in: Stachowiak, H. (Hrsg), Modelle–Konstruktion der Wirklichkeit. W. Fink, München, 1983.
[5] Minski, M. The society of mind. Simon & Schuster, New York, 1985.
[6] Turing, A.M. “Computing machinery and intelligence” Mind Oct. 1950: 433-60 reprinted in: Boden, M. (ed.) The philosophy of artificial intelligence. Oxford University Press 1990: 40-66

Published in: Kybernetes, 1995, 24, (5), 58 - 62.