De burger als coördinator

De overheid heeft soms moeite om haar processen goed op elkaar af te stemmen. Dat is vooral voor de burger lastig, omdat die merkt dat hij naar verschillende loketten moet. Mensen die zorg nodig hebben, kunnen daarover meepraten. Bij hen komen de administratieve lasten te liggen die door dit gebrek aan afstemming wordt veroorzaakt. Wat er gebeurt, is dat de burger de facto de coördinator wordt. De burger gaat langs de verschillende loketten om er voor te zorgen dat hij die diensten krijgt die hij voor zijn situatie nodig heeft.
Een mooi voorbeeld van de burger als coördinator ervoer ik toen ik mijn eerste treinreis met mijn OV chipkaart ging maken. Ik ging van Utrecht naar Doetinchem. Ik checkte in in Utrecht. En kwam er achter dat ik in Doetinchem niet kon uitchecken. De lijn Arnhem – Doetinchem wordt geëxploiteerd door Syntus. En Syntus heeft de OV Chipkaart voor de trein nog niet ingevoerd. Vroeger deed de overheid de coördinatie tussen de verschillende vervoerders. Ik kon gewoon één kaartje kopen van Utrecht naar Doetinchem. De verrekening van de ritopbrengsten vond plaats door de overheid. Ik merkte als treinreiziger niets van de interne coördinatie. Nu kan ik niet meer op het beginpunt inchecken en het eindpunt uitchecken. Ik zat nu dus met het probleem dat ik wel was ingecheckt maar niet uitgecheckt. Bij terugkomst in Utrecht vroeg ik hoe ik nu kon uitchecken en mijn te veel afgeboekte tegoed kon terug krijgen. Daar was een nette procedure voor dus dat gaat hopelijk wel goed.
De dame achter het loket wees me erop dat ik altijd moet uitchecken als ik van de NS overstapt op een andere vervoerder. Nu moet ik dus goed opletten of een bepaalde lijn wel door de NS wordt gedaan. Want ik moet wel apart in- en uitchecken. De overheid coördineert niet meer dat doet de burger. Die heeft er plotseling een taak bij gekregen, namelijk de coördinatie van de verrekening van treinreizen. Daar heeft hij niet om gevraagd. En hij is daar ook niet op toegerust. Hij moet immers weten welke vervoerder welke lijn exploiteert. Zo wordt het reizen misschien iets goedkoper, maar de kwaliteit van dienstverlening wordt er niet beter op. Bij een goede dienstverlening worden juist alle coördinerende taken bij mij als burger weggenomen. Ik hoef dan niet meer te weten naar welke loketten ik moet en hoef niet uit te zoeken op welke toeslagen, subsidies of uitkeringen ik aanspraak kan maken. Dat doet de overheid. Die stuurt de gewenste informatie door naar de instanties. In plaats van dat ik enorme dossiers moet aanhouden en moet controleren of de uitvoering wel goed gaat. Zeker mensen die behoefte hebben aan zorg of die als woordvoerder voor een gehandicapte of oudere optreden weten wat een administratieve en organisatorische last deze coördinatiefunctie met zich meebrengt.
Dat de burger in feite coördinator is, zal de meeste mensen ontgaan. Om te weten wie welke functie in een werkproces heeft is het dus belangrijk om buiten de kaders van de eigen organisatie te kijken. Coördinatoren zijn dus niet mensen die in een organisatie iets binnen of tussen een organisatie coördineren. Het zijn mensen die taken op elkaar afstemmen en dat kan dus ook gebeuren door klanten van de organisatie. Het voordeel is wel dat dure managers vervangen worden door (on)vrijwilligers.

ICT als cultureel fenomeen

Ik vroeg me laatst af wat de stukken op mijn blog verbind. En dat is dat het een exploratie is van ICT als cultureel fenomeen. Het is op twee manieren een cultureel fenomeen. Allereerst wordt het door mensen ontworpen. Dat betekent dat het altijd aannames bevat van de mensen die het ontwerpen. Aannames over hoe het werk waarop de ICT betrekking heeft in elkaar zit en over wat handige ICT ondersteuning is. Net als een kunstwerk is het een expressie, niet alleen van de individuele artiest, maar ook van de culturele context waarin het werk is gemaakt. Het is dus een cultuuruiting. Abstracte kunst is een uiting van onze modernistische cultuur. ICT verschilt van een kunstwerk in de zin dat het een collectief kunstwerk is. Het is ontworpen door een zeer diverse groep. Techneuten, programmeurs, medewerkers en managers van een organisatie, wetgevers. Het is een compromis tussen verschillende wereldbeelden, die soms behoorlijk van elkaar kunnen verschillen.
Ten tweede is het een cultureel fenomeen omdat het kunstwerk gebruikt gaat worden. Het heeft impact op een organisatie. ICT verandert de manier waarop wij werken, maar ook hoe we naar de wereld kijken. Onze manier van leren is zelfs op de lagere school al anders geworden omdat we heel veel informatie tot onze beschikking hebben. De transparantie van ons werk is groter geworden doordat we veel meer dingen van ons werk vastleggen. Besluiten worden in sommige gevallen automatisch gegenereerd. De computer lijkt te beslissen in plaats van de mens. Wat overigens niet waar is, omdat mensen die computer hebben ontworpen. Maar dat is soms wel het gevoel dat mensen erbij hebben.
Alle culturele uiting komen tot ons in de vorm van een teken. En de interpretatie van dat teken is afhankelijk van de culturele context. En zo wordt de studie van ICT een spiegel van onze cultuur.

Bij gerede twijfel

De overheid houdt veel gegevens van ons bij. Onze persoonsgegevens staan bijvoorbeeld in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). De gemeente waarin iemand woont, houdt deze gegevens bij. Meestal is dat de afdeling Burgerzaken. Nu kan het zijn dat iemand van een andere overheidsorganisatie grote twijfels heeft bij de juistheid van de GBA gegevens. En dat wil melden aan de afdeling Burgerzaken van de gemeente waar iemand ingeschreven staat. In de wet is vastgelegd dat als er “gerede twijfel” bestaat over een gegeven de organisatie die deze gerede twijfel heeft dat terugmeldt aan de gemeente. Alleen wanneer is er sprake van ‘gerede twijfel’?
Daarover is niets vastgelegd. Er is een werkgroep benoemd die zich over dit delicate onderwerp gaat buigen. In termen van semiotiek hebben we te maken met een ondergecodeerde boodschap. Of te wel er is heel veel interpretatieruimte. Zeker in het domein van de ICT wordt in dit soort gevallen geval geroepen dat dit vraagt om een duidelijke definitie, het liefst samen met mooie procedures, zodat iedereen weet wanneer hij iets moet doen. Dus dat iedereen aan het begrip ‘gerede twijfel’ een zelfde betekenis toekent en dus ook hetzelfde gaat handelen. Er is natuurlijk een probleem. Het zal vaak zal gaan om moeilijke gevallen. En dat maakt het weer moeilijk om alles vast te leggen in procedures en duidelijke afspraken over wat je wanneer moet doen.



Gelukkig is er nog een andere manier om betekenissen te delen. Iedereen weet wat een fiets is, zonder het woord ooit in het woordenboek te hebben opgezocht. Dat hebben we geleerd. In de analogie met het fietsen ga je vanuit een ICT invalshoek een fiets definiëren. Misschien niet altijd de beste manier om de betekenis van een begrip gemeenschappelijk te maken. De meeste betekenissen kennen we doordat we leren wat iets is. Zeg maar leren in de praktijk. Je kent dan niet de definities uit je hoofd, maar je kunt wel een fiets herkennen. En zo kun je ook leren om een geval van gerede twijfel kan herkennen, zonder ooit een formele definitie te hebben gezien. Je ontwikkelt een gevoel voor de praktijk, zoals de Franse socioloog Pierre Bourdieu dat noemt.
Dit leerproces kun je vervolgens weer organiseren. Dus niet een handboek over de schutting gooien. Maar bijvoorbeeld per organisatie een aanspreekpunt aanwijzen die alle gevallen van terugmelden bekijkt. Die persoon bouwt zo kennis op van de praktijk. Hij overlegt ook met andere aanspreekpunten van andere organisaties. Zo leren ze gezamenlijk wat ‘gerede twijfel’ is. En ze kunnen het weer aan anderen leren.
Het gaat er dus niet om dat iedereen weet wat een begrip kan definiëren, het gaat er om dat ze hetzelfde gaan doen. En dat moet je van elkaar leren. Zo ontwikkel je gevoel voor de praktijk en dus van wat gerede twijfel betekent.

Verbinden, eerst moeten mensen met elkaar praten, dan pas systemen

Op 3 juni hebben Erik Gerritsen en Frans Nauta, ambassadeurs Nederland Open in Verbinding, een Open Brief aan het nieuwe kabinet gestuurd. Daarin pleiten ze voor de inzet van meer open standaarden. Zo kunnen overheidsorganisaties hun informatie-uitwisseling verbeteren. En dat maakt een betere en goedkopere dienstverlening mogelijk. Zij schrijven, ik citeer: “Oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken vragen in toenemende mate om samenwerking tussen – publieke of private – organisaties… Een essentiële randvoorwaarde hiervoor is dat systemen van de verschillende organisaties met elkaar kunnen ‘praten’". Niemand zal ontkennen dat het een belangrijke randvoorwaarde is.
Het belangrijkste is echter dat mensen met elkaar praten. Pas als mensen, en dus organisaties willen samenwerken is de technische invulling een belangrijke randvoorwaarde. En die samenwerking is lastig en moet soms worden afgedwongen. Want de belangen lopen niet altijd parallel en dan is de bereidheid tot samenwerking niet groot. En om dingen af te dwingen zijn regels van bovenaf nodig. Over de hoeveelheid regels en de manier waarop ze worden afgedwongen valt wel wat af te dingen. Niet over de basisgedachte.
De vergelijking die de auteurs maken met het internet gaat daarom ook niet op. Op internet zoek je mensen op die hetzelfde belang hebben. Dan is de open communicatie mogelijk. En wil iedereen ook graag met elkaar praten. De openheid van niet-overheidsorganisaties op internet is beperkt. Veelal gaat het om het aanvragen en betalen van producten als boeken, of het inzien van informatie. Ook dat zijn processen waarbij commerciële organisaties uitwisseling van gegevens mogelijk maken op het niveau dat hen goed uitkomt.
Kortom er is meer nodig dan Gerritsen en Nauta voorstellen.

Procesbeschrijvingen: de ijzeren kooi

Wat is eigenlijk een procesbeschrijving? In een procesbeschrijving wordt beschreven hoe een proces verloopt. Zo kunnen ook andere mensen zien hoe een bepaalde taak gedaan moet worden. Het is een richtsnoer voor de taakuitvoering. Klinkt heel logisch. Lucy Suchman heeft dit in een heel leuk artikel geproblematiseerd. Het artikel heet “Making work visible”. Want is een procesbeschrijving nou een goede beschrijving van wat mensen doen en dus een goed handvat voor de taakuitvoering?
Suchman wijst er op dat een procesbeschrijving vaak niet een representatie van de huidige gang van zaken is, maar een idealisatie. Het is hoe het proces zou moeten lopen. Alle moeilijkheden en contingences (lastige randvoorwaarden) blijven zo buiten beschouwing. Als er niets bijzonders gebeurt dan verloopt het proces, zoals het beschreven is. Maar een procesbeschrijving biedt geen ruimte om andere belangrijke aspecten van het werk te beschrijven. Ik maak zelf regelmatig offertes. En hoe groter en complexer de offerte is, hoe minder je aan een procesbeschrijving hebt. Belangrijke activiteiten voor het maken van een grote offerte zijn:
• De juiste mensen zoeken en die ook zover krijgen dat ze op tijd een bijdrage willen leveren
• Met verschillende interne partijen afstemmen hoe we een vraagstuk gaan aanvliegen
• Discussies over wie waar voor verantwoordelijk is
• Proberen geen ruzie te krijgen met mensen die vinden dat ze zich er mee moeten bemoeien
• Op het laatste moment dingen veranderen omdat iemand bedacht heeft dat het toch anders moet.
Dit zijn allemaal activiteiten die in een procesbeschrijving niet terugkomen. In een procesbeschrijving staat heel netjes dat je de vraag interpreteert, de relevante mensen bij elkaar roept en een verhaal schrijft. Met misschien enkele instructies over wie die mensen zijn en wat ze (moeten) doen.
Maar als je de procesbeschrijving geeft aan iemand die nog nooit een grote offerte heeft gedaan en tegen hem zegt: “als je je houdt aan deze stappen moet het goed komen,” dan zal deze persoon na een dag al helemaal de weg kwijt zijn, omdat er dingen gebeuren die niet in de procesbeschrijving staan. De stappen worden niet logisch achter elkaar uitgevoerd en een heleboel relevante aspecten van het werk zijn niet terug te vinden in de procesbeschrijving.


Globale representaties van werk hebben het probleem dat ze alle variëteit van het werk wegpoetsen. Het veronderstelt dat er een objectieve beschrijving van een ideale situatie kan worden gemaakt en dat vervolgens ook zo gewerkt gaat worden. Iedereen snapt ergens wel dat dit niet zo werkt, toch doen we het wel vaak zo.
Het wordt gevaarlijk als procesbeschrijvingen leidend gaan worden. Een representatie kan leiden tot vervreemding. Zeker als de representatie als een soort voorschrift worden gebruikt: zo zult ge vanaf heden gaan werken. Maar zo kunnen mensen niet werken. De beschrijving is daar veel te beperkt voor. Procesbeschrijvingen worden dan de ijzeren kooi waar Max Weber ons al een eeuw geleden voor waarschuwde. Procesbeschrijvers u bent gewaarschuwd.

Afscheid van Stafford Beer

Stafford Beer (1926 - 2002) is een Engelse Management Goeroe. Ik ben met zijn werk in aanmerking gekomen via mijn co-promotor. Die zag in zijn werk een briljante conceptualisering van het begrip management. Hij gaat met name in op de vraag is hoe metingen gedaan moeten worden. Ook voor mij was het een aantrekkelijke theorie om het begrip management te conceptualiseren. Dat komt vooral omdat hij het begrip heel logisch benadert. Management heeft in zijn visie te maken met het besturen in een onvoorspelbare omgeving. Het refereert heel sterk aan de stuurmetafoor. De manager als stuurman op een schip dat probeert haar koers te behouden. Wat het werk van Beer extra aantrekkelijk maakt is dat hij al te voor de handliggende aannames verwerpt. Zijn model is gebaseerd op een aantal goede aannames. Zo gaat hij er vanuit dat de omgeving nooit helemaal te beheersen is. En dat een organisatie geen objectieve entiteit is. En dus ook niet te beschrijven is zonder een beschrijver. Wat de organisatie is, is afhankelijk van de persoon die haar beschrijft. Die uitgangspunten voldoen dus ook heel mooi aan mijn semiotische uitgangspunten dat een observatie altijd een waarnemer impliceert.
Ik heb wel altijd heel veel moeite gehad om zijn theorie goed uit te leggen. Inmiddels ben ik tot de conclusie gekomen dat dit niet zo zeer ligt aan mijn vermogen om de theorie te begrijpen, als wel aan het feit dat theorie gewoon te onduidelijk is om te kunnen gebruiken. Stafford Beer benadrukt vooral dat meer informatie niet leidt tot een betere besturing. Het suggereert dat je met meer informatie beter weet hoe de omgeving in elkaar zit. Maar je weet niet of de informatie relevant is en je weet ook nog niet of de informatie klopt. En nu kun je er op inzetten om nog ‘betere’ informatie te verzamelen. Maar dat is het paard achter de wagen spannen. Je krijgt meer van hetzelfde.



Tot zover is alles duidelijk. Maar wat je er nou concreet mee kan is mij altijd een raadsel gebleven. Hoe vaak ik ook pogingen heb gedaan het praktisch handen en voeten te geven. Ook Beer zelf blijft net altijd te vaag. Zo schetst hij n “The heart of Enterprise” eer een methode om, op basis van cybernetische principes, een lerende organisatie te creëren. Eén van de instrumenten die hij hiervoor ontwikkeld heeft is wat hij noemt de cyberfilter. Kort door de bocht komt het er op neer dat het een methode is om patronen te herkennen, bijvoorbeeld van de output van een organisatie. En door het herkennen van patronen is de organisatie beter in staat om niet alleen te reageren op incidentele gebeurtenissen, maar ook op structurele veranderingen. Voor een uitgebreide beschrijving van het systeem zie pagina 411 en verder van The Heart of Enterprise. Wat hij in deze tekst als vanzelfsprekend veronderstelt is dat het geen moeite kost om vast te stellen wat de output van een organisatie is. Hij geeft als voorbeeld een fabriek die chocoladecakes produceert. Maar het vervelende is dat zelfs de meest eenvoudige fabriek geen ondubbelzinnige output heeft. Het vaststellen van een output heeft te maken met het stellen van grenzen: wat hoort er wel bij en wat niet. Produceert Philips nog wel TV’s als bijna alle onderdelen ergens anders worden gemaakt en geassembleerd onder de naam Philips? Produceer Philips dan TV’s of is het een merknaam, een verzameling van kennis die onder de naam Philips wordt verkocht. Hoe je de output definieert, bepaalt ook waar je op gaat sturen. En hoe je die output kunt bepalen wordt in het werk van Beer zeer onbevredigend beantwoord.
Mijn uiteindelijke conclusie is dat de cybernetica in haar eigen kuil is gevallen. Met formele hulpmiddelen zowel laten zien dat deze hulpmiddelen te kort schieten als mede handreikingen geven om beperkingen van menselijk handelen op te sporen en te ‘verhelpen’. Het is een in zichzelf bijtende staart, die met veel interessante schema’s en moeilijke concepten wordt omkleed. Ik laat zijn boeken mooi in mijn boekenkast staan, maar schrijft nooit meer over het praktisch toepassen van zijn cybernetisch management.

De subjectivering van het nieuws

Het nieuws wordt persoonlijker. Steeds nadrukkelijker komt de journalist in beeld. Soms betekent dat dat de persoonlijkheid van de journalist meer op de voorgrond komt te staan, zoals Max Westerman dat deed bij RTL. Zijn items waren geen nieuwsitems. Het waren persoonlijke impressies van Amerika. Althans dat suggereerde de manier waarop hij het filmde waarbij Max zelf zeer nadrukkelijk in beeld kwam. In werkelijkheid had hij een redactie die veel werk voor hem deed waarna hij het item later naar zich toetrok. Een ex-redacteur heeft daar nog een boek overgeschreven: Miss America van Nathalie Huigsloot.
Andere journalisten gaan nog een stap verder. Dan wordt de journalist zelf de hoofdpersoon in zijn eigen documentaire. Een mooi voorbeeld daarvan is de documentaire ‘Beperkt houdbaar’ van Sunny Bergman.


In deze documentaire gaat Sunny Bergman niet alleen opzoek naar de schoonheidspraktijken in Nederland en de VS. Ze onderzoekt ook haar eigen beleving schoonheid. En vooral onderzoekt ze wat de informatie die ze van anderen krijgt over haar uiterlijk met haar doet. Er zit een mooie scène in ‘Beperkt houdbaar’ waarin ze zich laat onderzoeken door een Amerikaanse chirurg. De goede man komt met een lijst aan schoonheidsgebreken bij. Gebreken waarvan wij zouden zeggen dat ze wel erg ver gezocht zijn, zoals bijvoorbeeld vet bij de schaamlippen. Toch weet de man haar duidelijk emotioneel te raken. Het laat zien hoe de man door bot op vrouwen in te praten zijn eigen portemonnee goed kan spekken.
Deze meer persoonlijke visie op het nieuws heeft is ontstaan doordat het meer geaccepteerd wordt dat we een boodschap nooit los kunnen zien van de boodschapper. In de tijd van het polygoon-journaal werd nieuws gezien als het weergeven van feiten. Het polygoon-journaal is veelal zelfs in haar cameravoering en keuze van onderwerpen afstandelijk. Er werd weinig gesproken met betrokkenen. Het journaal presenteerde belangrijke gebeurtenissen. De journaals weden ook allemaal door Philip Bloemendal ingesproken. Al het nieuws werd zo door een soort eenheidsmachine gehaald. Nu zetten we vraagtekens bij de objectiviteit van het polygoon-journaal (zie Andere Tijden). In de keuze van de onderwerpen en de manier waarop ze gepresenteerd worden zitten visies op de onderwerpen. Die visies zijn alleen niet zichtbaar.
In moderne journalistiek worden de keuzes die journalisten maken expliciet onderdeel van het journalistieke werk. Daarmee wordt het nieuws niet subjectiever, alleen de schijn van objectiviteit verdwijnt.