Bij gerede twijfel

De overheid houdt veel gegevens van ons bij. Onze persoonsgegevens staan bijvoorbeeld in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). De gemeente waarin iemand woont, houdt deze gegevens bij. Meestal is dat de afdeling Burgerzaken. Nu kan het zijn dat iemand van een andere overheidsorganisatie grote twijfels heeft bij de juistheid van de GBA gegevens. En dat wil melden aan de afdeling Burgerzaken van de gemeente waar iemand ingeschreven staat. In de wet is vastgelegd dat als er “gerede twijfel” bestaat over een gegeven de organisatie die deze gerede twijfel heeft dat terugmeldt aan de gemeente. Alleen wanneer is er sprake van ‘gerede twijfel’?
Daarover is niets vastgelegd. Er is een werkgroep benoemd die zich over dit delicate onderwerp gaat buigen. In termen van semiotiek hebben we te maken met een ondergecodeerde boodschap. Of te wel er is heel veel interpretatieruimte. Zeker in het domein van de ICT wordt in dit soort gevallen geval geroepen dat dit vraagt om een duidelijke definitie, het liefst samen met mooie procedures, zodat iedereen weet wanneer hij iets moet doen. Dus dat iedereen aan het begrip ‘gerede twijfel’ een zelfde betekenis toekent en dus ook hetzelfde gaat handelen. Er is natuurlijk een probleem. Het zal vaak zal gaan om moeilijke gevallen. En dat maakt het weer moeilijk om alles vast te leggen in procedures en duidelijke afspraken over wat je wanneer moet doen.



Gelukkig is er nog een andere manier om betekenissen te delen. Iedereen weet wat een fiets is, zonder het woord ooit in het woordenboek te hebben opgezocht. Dat hebben we geleerd. In de analogie met het fietsen ga je vanuit een ICT invalshoek een fiets definiëren. Misschien niet altijd de beste manier om de betekenis van een begrip gemeenschappelijk te maken. De meeste betekenissen kennen we doordat we leren wat iets is. Zeg maar leren in de praktijk. Je kent dan niet de definities uit je hoofd, maar je kunt wel een fiets herkennen. En zo kun je ook leren om een geval van gerede twijfel kan herkennen, zonder ooit een formele definitie te hebben gezien. Je ontwikkelt een gevoel voor de praktijk, zoals de Franse socioloog Pierre Bourdieu dat noemt.
Dit leerproces kun je vervolgens weer organiseren. Dus niet een handboek over de schutting gooien. Maar bijvoorbeeld per organisatie een aanspreekpunt aanwijzen die alle gevallen van terugmelden bekijkt. Die persoon bouwt zo kennis op van de praktijk. Hij overlegt ook met andere aanspreekpunten van andere organisaties. Zo leren ze gezamenlijk wat ‘gerede twijfel’ is. En ze kunnen het weer aan anderen leren.
Het gaat er dus niet om dat iedereen weet wat een begrip kan definiëren, het gaat er om dat ze hetzelfde gaan doen. En dat moet je van elkaar leren. Zo ontwikkel je gevoel voor de praktijk en dus van wat gerede twijfel betekent.

Verbinden, eerst moeten mensen met elkaar praten, dan pas systemen

Op 3 juni hebben Erik Gerritsen en Frans Nauta, ambassadeurs Nederland Open in Verbinding, een Open Brief aan het nieuwe kabinet gestuurd. Daarin pleiten ze voor de inzet van meer open standaarden. Zo kunnen overheidsorganisaties hun informatie-uitwisseling verbeteren. En dat maakt een betere en goedkopere dienstverlening mogelijk. Zij schrijven, ik citeer: “Oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken vragen in toenemende mate om samenwerking tussen – publieke of private – organisaties… Een essentiële randvoorwaarde hiervoor is dat systemen van de verschillende organisaties met elkaar kunnen ‘praten’". Niemand zal ontkennen dat het een belangrijke randvoorwaarde is.
Het belangrijkste is echter dat mensen met elkaar praten. Pas als mensen, en dus organisaties willen samenwerken is de technische invulling een belangrijke randvoorwaarde. En die samenwerking is lastig en moet soms worden afgedwongen. Want de belangen lopen niet altijd parallel en dan is de bereidheid tot samenwerking niet groot. En om dingen af te dwingen zijn regels van bovenaf nodig. Over de hoeveelheid regels en de manier waarop ze worden afgedwongen valt wel wat af te dingen. Niet over de basisgedachte.
De vergelijking die de auteurs maken met het internet gaat daarom ook niet op. Op internet zoek je mensen op die hetzelfde belang hebben. Dan is de open communicatie mogelijk. En wil iedereen ook graag met elkaar praten. De openheid van niet-overheidsorganisaties op internet is beperkt. Veelal gaat het om het aanvragen en betalen van producten als boeken, of het inzien van informatie. Ook dat zijn processen waarbij commerciële organisaties uitwisseling van gegevens mogelijk maken op het niveau dat hen goed uitkomt.
Kortom er is meer nodig dan Gerritsen en Nauta voorstellen.

Procesbeschrijvingen: de ijzeren kooi

Wat is eigenlijk een procesbeschrijving? In een procesbeschrijving wordt beschreven hoe een proces verloopt. Zo kunnen ook andere mensen zien hoe een bepaalde taak gedaan moet worden. Het is een richtsnoer voor de taakuitvoering. Klinkt heel logisch. Lucy Suchman heeft dit in een heel leuk artikel geproblematiseerd. Het artikel heet “Making work visible”. Want is een procesbeschrijving nou een goede beschrijving van wat mensen doen en dus een goed handvat voor de taakuitvoering?
Suchman wijst er op dat een procesbeschrijving vaak niet een representatie van de huidige gang van zaken is, maar een idealisatie. Het is hoe het proces zou moeten lopen. Alle moeilijkheden en contingences (lastige randvoorwaarden) blijven zo buiten beschouwing. Als er niets bijzonders gebeurt dan verloopt het proces, zoals het beschreven is. Maar een procesbeschrijving biedt geen ruimte om andere belangrijke aspecten van het werk te beschrijven. Ik maak zelf regelmatig offertes. En hoe groter en complexer de offerte is, hoe minder je aan een procesbeschrijving hebt. Belangrijke activiteiten voor het maken van een grote offerte zijn:
• De juiste mensen zoeken en die ook zover krijgen dat ze op tijd een bijdrage willen leveren
• Met verschillende interne partijen afstemmen hoe we een vraagstuk gaan aanvliegen
• Discussies over wie waar voor verantwoordelijk is
• Proberen geen ruzie te krijgen met mensen die vinden dat ze zich er mee moeten bemoeien
• Op het laatste moment dingen veranderen omdat iemand bedacht heeft dat het toch anders moet.
Dit zijn allemaal activiteiten die in een procesbeschrijving niet terugkomen. In een procesbeschrijving staat heel netjes dat je de vraag interpreteert, de relevante mensen bij elkaar roept en een verhaal schrijft. Met misschien enkele instructies over wie die mensen zijn en wat ze (moeten) doen.
Maar als je de procesbeschrijving geeft aan iemand die nog nooit een grote offerte heeft gedaan en tegen hem zegt: “als je je houdt aan deze stappen moet het goed komen,” dan zal deze persoon na een dag al helemaal de weg kwijt zijn, omdat er dingen gebeuren die niet in de procesbeschrijving staan. De stappen worden niet logisch achter elkaar uitgevoerd en een heleboel relevante aspecten van het werk zijn niet terug te vinden in de procesbeschrijving.


Globale representaties van werk hebben het probleem dat ze alle variëteit van het werk wegpoetsen. Het veronderstelt dat er een objectieve beschrijving van een ideale situatie kan worden gemaakt en dat vervolgens ook zo gewerkt gaat worden. Iedereen snapt ergens wel dat dit niet zo werkt, toch doen we het wel vaak zo.
Het wordt gevaarlijk als procesbeschrijvingen leidend gaan worden. Een representatie kan leiden tot vervreemding. Zeker als de representatie als een soort voorschrift worden gebruikt: zo zult ge vanaf heden gaan werken. Maar zo kunnen mensen niet werken. De beschrijving is daar veel te beperkt voor. Procesbeschrijvingen worden dan de ijzeren kooi waar Max Weber ons al een eeuw geleden voor waarschuwde. Procesbeschrijvers u bent gewaarschuwd.

Afscheid van Stafford Beer

Stafford Beer (1926 - 2002) is een Engelse Management Goeroe. Ik ben met zijn werk in aanmerking gekomen via mijn co-promotor. Die zag in zijn werk een briljante conceptualisering van het begrip management. Hij gaat met name in op de vraag is hoe metingen gedaan moeten worden. Ook voor mij was het een aantrekkelijke theorie om het begrip management te conceptualiseren. Dat komt vooral omdat hij het begrip heel logisch benadert. Management heeft in zijn visie te maken met het besturen in een onvoorspelbare omgeving. Het refereert heel sterk aan de stuurmetafoor. De manager als stuurman op een schip dat probeert haar koers te behouden. Wat het werk van Beer extra aantrekkelijk maakt is dat hij al te voor de handliggende aannames verwerpt. Zijn model is gebaseerd op een aantal goede aannames. Zo gaat hij er vanuit dat de omgeving nooit helemaal te beheersen is. En dat een organisatie geen objectieve entiteit is. En dus ook niet te beschrijven is zonder een beschrijver. Wat de organisatie is, is afhankelijk van de persoon die haar beschrijft. Die uitgangspunten voldoen dus ook heel mooi aan mijn semiotische uitgangspunten dat een observatie altijd een waarnemer impliceert.
Ik heb wel altijd heel veel moeite gehad om zijn theorie goed uit te leggen. Inmiddels ben ik tot de conclusie gekomen dat dit niet zo zeer ligt aan mijn vermogen om de theorie te begrijpen, als wel aan het feit dat theorie gewoon te onduidelijk is om te kunnen gebruiken. Stafford Beer benadrukt vooral dat meer informatie niet leidt tot een betere besturing. Het suggereert dat je met meer informatie beter weet hoe de omgeving in elkaar zit. Maar je weet niet of de informatie relevant is en je weet ook nog niet of de informatie klopt. En nu kun je er op inzetten om nog ‘betere’ informatie te verzamelen. Maar dat is het paard achter de wagen spannen. Je krijgt meer van hetzelfde.



Tot zover is alles duidelijk. Maar wat je er nou concreet mee kan is mij altijd een raadsel gebleven. Hoe vaak ik ook pogingen heb gedaan het praktisch handen en voeten te geven. Ook Beer zelf blijft net altijd te vaag. Zo schetst hij n “The heart of Enterprise” eer een methode om, op basis van cybernetische principes, een lerende organisatie te creëren. Eén van de instrumenten die hij hiervoor ontwikkeld heeft is wat hij noemt de cyberfilter. Kort door de bocht komt het er op neer dat het een methode is om patronen te herkennen, bijvoorbeeld van de output van een organisatie. En door het herkennen van patronen is de organisatie beter in staat om niet alleen te reageren op incidentele gebeurtenissen, maar ook op structurele veranderingen. Voor een uitgebreide beschrijving van het systeem zie pagina 411 en verder van The Heart of Enterprise. Wat hij in deze tekst als vanzelfsprekend veronderstelt is dat het geen moeite kost om vast te stellen wat de output van een organisatie is. Hij geeft als voorbeeld een fabriek die chocoladecakes produceert. Maar het vervelende is dat zelfs de meest eenvoudige fabriek geen ondubbelzinnige output heeft. Het vaststellen van een output heeft te maken met het stellen van grenzen: wat hoort er wel bij en wat niet. Produceert Philips nog wel TV’s als bijna alle onderdelen ergens anders worden gemaakt en geassembleerd onder de naam Philips? Produceer Philips dan TV’s of is het een merknaam, een verzameling van kennis die onder de naam Philips wordt verkocht. Hoe je de output definieert, bepaalt ook waar je op gaat sturen. En hoe je die output kunt bepalen wordt in het werk van Beer zeer onbevredigend beantwoord.
Mijn uiteindelijke conclusie is dat de cybernetica in haar eigen kuil is gevallen. Met formele hulpmiddelen zowel laten zien dat deze hulpmiddelen te kort schieten als mede handreikingen geven om beperkingen van menselijk handelen op te sporen en te ‘verhelpen’. Het is een in zichzelf bijtende staart, die met veel interessante schema’s en moeilijke concepten wordt omkleed. Ik laat zijn boeken mooi in mijn boekenkast staan, maar schrijft nooit meer over het praktisch toepassen van zijn cybernetisch management.

De subjectivering van het nieuws

Het nieuws wordt persoonlijker. Steeds nadrukkelijker komt de journalist in beeld. Soms betekent dat dat de persoonlijkheid van de journalist meer op de voorgrond komt te staan, zoals Max Westerman dat deed bij RTL. Zijn items waren geen nieuwsitems. Het waren persoonlijke impressies van Amerika. Althans dat suggereerde de manier waarop hij het filmde waarbij Max zelf zeer nadrukkelijk in beeld kwam. In werkelijkheid had hij een redactie die veel werk voor hem deed waarna hij het item later naar zich toetrok. Een ex-redacteur heeft daar nog een boek overgeschreven: Miss America van Nathalie Huigsloot.
Andere journalisten gaan nog een stap verder. Dan wordt de journalist zelf de hoofdpersoon in zijn eigen documentaire. Een mooi voorbeeld daarvan is de documentaire ‘Beperkt houdbaar’ van Sunny Bergman.


In deze documentaire gaat Sunny Bergman niet alleen opzoek naar de schoonheidspraktijken in Nederland en de VS. Ze onderzoekt ook haar eigen beleving schoonheid. En vooral onderzoekt ze wat de informatie die ze van anderen krijgt over haar uiterlijk met haar doet. Er zit een mooie scène in ‘Beperkt houdbaar’ waarin ze zich laat onderzoeken door een Amerikaanse chirurg. De goede man komt met een lijst aan schoonheidsgebreken bij. Gebreken waarvan wij zouden zeggen dat ze wel erg ver gezocht zijn, zoals bijvoorbeeld vet bij de schaamlippen. Toch weet de man haar duidelijk emotioneel te raken. Het laat zien hoe de man door bot op vrouwen in te praten zijn eigen portemonnee goed kan spekken.
Deze meer persoonlijke visie op het nieuws heeft is ontstaan doordat het meer geaccepteerd wordt dat we een boodschap nooit los kunnen zien van de boodschapper. In de tijd van het polygoon-journaal werd nieuws gezien als het weergeven van feiten. Het polygoon-journaal is veelal zelfs in haar cameravoering en keuze van onderwerpen afstandelijk. Er werd weinig gesproken met betrokkenen. Het journaal presenteerde belangrijke gebeurtenissen. De journaals weden ook allemaal door Philip Bloemendal ingesproken. Al het nieuws werd zo door een soort eenheidsmachine gehaald. Nu zetten we vraagtekens bij de objectiviteit van het polygoon-journaal (zie Andere Tijden). In de keuze van de onderwerpen en de manier waarop ze gepresenteerd worden zitten visies op de onderwerpen. Die visies zijn alleen niet zichtbaar.
In moderne journalistiek worden de keuzes die journalisten maken expliciet onderdeel van het journalistieke werk. Daarmee wordt het nieuws niet subjectiever, alleen de schijn van objectiviteit verdwijnt.

De perverse effecten van meten

Meten is weten. Maar: je ziet waar je op let. Of zoals Stafford Beer ooit schreef: The figures may look good whereas the business is in total disarray. Frans Leeuw heeft het over de perverse effecten van indicatoren. Mensen gaan hun gedrag richten op het behalen van de normen. Het is het bekende verhaal van de vertegenwoordigers die met veel korting hun producten verkochten omdat ze werden afgerekend op het behalen van zo veel mogelijk omzet. Op winstmarges werden ze niet afgerekend. Het is heel menselijk gedrag om te zoeken naar mogelijkheden om met zo weinig mogelijk inspanningen zo goed mogelijk aan de geformuleerde doelstellingen te voldoen. Het gaat dan om de cijfers en niet de geest van de cijfers. Het zoeken naar mogelijkheden om aan de normen te voldoen is een vorm van single loop leren. Dat wil zeggen leren binnen de grenzen van het gedefinieerde systeem. En dat systeem is de geformuleerde parameters. Want andere aspecten worden niet gemeten. En wat je niet waarneemt bestaat voor jou niet en kun je dus ook niet managen. Je hebt dus een uitermate beperkt beeld van de werkelijkheid en iedereen in de organisatie gaat zijn best doen dat beeld te bevestigen. Met als resultaat dat je niet weet of het meetsysteem wel een goede representatie is van wat je wilt besturen.

Double loop learning is het onderzoeken van de indicatoren zelf. Dus het leren over de effectiviteit van de gestelde indicatoren en de daarbij behorende normen. Het gaat dus om het leren over de indicatoren. Inherent aan meten is dat het perverse effecten kent. Ieder meetsysteem schiet altijd te kort. Deze perverse effecten van meetsystemen ontgaat mensen niet snel. Alleen wil niet iedereen het weten. Denk aan de verhalen van de minister van Informatie van Irak die ondanks dat de bommen zowat naast hem neervielen bleef volhouden dat de vijand bijna was verdreven. Dictators staan bekend om hen weigering om slecht nieuws te horen. De cijfers die Stalin kreeg over de Russische economie stond geheel los van de werkelijkheid. Maar veel mensen houden niet van slecht nieuws. En waarom zou een vertegenwoordiger vertellen dat hij wel veel omzet draait maar alles onder kostprijs verkoopt. Dan snijdt hij zichzelf in de vingers. Goed meten heeft dus niet primair te maken met meetinstrumenten (zoals een Balanced Scorecard) en mooie systemen om de informatie in vast te leggen, maar met onderling vertrouwen, met de wil om ook slecht nieuws onderling te delen. En dat noemen we double loop leren.

Emoties

“In het publieke debat spelen emoties veel meer dan vroeger” hoorde ik iemand zeggen op een bijeenkomst van bestuurskundigen. Maar is dat ook zo?. Strik genomen klopt de uitspraak niet. Ieder debat, alle uitingen zijn ook emoties. We hebben tegenwoordig te maken met anderen emoties. Informatie is ook altijd emotie. Feiten zijn emotieloos, een Excel sheet heeft geen emotie. Wel de interpretatie er van. Dat hoeven geen heftige emoties te zijn. Emoties zijn ook lichamelijk. Je kunt emotie zien als iets dat wordt opgeroepen in communicatie. Maar je kunt emotie ook zien als een toestand. Dus niet alle informatie die we tot ons krijgen zal onze toestand veranderen. Anders zouden we geen stabiel leven kunnen leiden. We worden continu door prikkels omringt en als al die prikkels ons continu naar andere emoties zouden brengen zouden we erg labiel worden. Waarom is informatie dan toch emotie. Omdat er niet zoiets bestaat als een onderscheid tussen cognitie en emotie. Het is niet zo dat we informatie eerst cognitief, verstandelijk verwerken en daarna er een emotie aankoppelen. Deze processen zijn onderling vervlochten. Wel zou je kunnen zeggen dat emoties sterker door de vorm worden opgeroepen. In semiotische termen is het meer pragmatiek dan semantiek. Niet de boodschap zelf, maar de manier waarop de boodschap wordt verkondigd roept reacties op. Een saai verteld verhaal heeft minder informatieve waarde.