Verandering en ervaren

“Je stapt nooit twee keer in dezelfde rivier” is een uitspraak die veelal wordt toegeschreven aan de Griekse filosoof Heraclitus. In zijn prachtige boek “Water” wijst de Nijmeegse hoogleraar filosofie René ten Bos erop dat deze uitspraak over de rivier naar alle waarschijnlijkheid niet van Heraclitus is. Wel de volgende dichtregel: “Op wie in dezelfde rivier stapt, stroomt steeds ander water toe”. In enkele krachtige zinnen geeft ten Bos daarna aan wat de essentie van deze dichtregel is: “Wat we ervaren is de verandering. We ervaren geen orde. Die

denken we er alleen bij”. We ervaren het water over onze voeten. En de plek waar dat water stroomt noemen we de rivier. Dat deel bedenken we erbij. 

 Een verandering is altijd een verandering ten opzichte van iets anders. Ik kan naar de keuken lopen omdat de keuken stilstaat. Wat ik ervaar is de verandering. Namelijk dat ik van de woonkamer naar de keuken loop. Ik ervaar niet de stilstand van de keuken. Stilstand hoort bij objecten. Als ik van een blaadje papiertje een propje maak, verander ik een object van de ene stilstand naar de andere stilstand. Zo wordt ook vaak over organisatieverandering geschreven. De organisatie verandert van een blaadje papier in een propje. Of in de gedachten van veel managers hopelijk andersom: de organisatie wordt geacht zich om te vormen van een ordeloos propje papier naar een mooi recht blaadje. Een organisatie is echter geen object. Het begrip organisatie is een concept. Dat wil zeggen een bedenksel waarmee we ordening aanbrengen in de ervaring om ons heen. Die constante verandering van mensen aan het werk wordt gestold in de manieren waarop we deze constante verandering beschrijven. Bijvoorbeeld in harkjes of in procesbeschrijvingen. Organisaties zijn manieren om onze ervaringen te vatten in beelden of woorden. Organisatieverandering is dus geen verandering van een object. De organisatie transformeert van ene bedachte orde naar een andere orde. Of om ten Bos te parafraseren: van het ene bedenksel naar het andere bedenksel. Uit deze redenering volgt de wat merkwaardige, maar wel zeer terechte conclusie, dat organisatieverandering zowel wel als niet bestaat. Ze bestaat omdat er altijd iets stroomt in de organisatie. Dat is de ervaring van de constante verandering. Organisatieverandering bestaat niet in de zin dat het een transitie is van de ene toestand naar de andere toestand. Die stabiele tostand bestaat eenvoudig weg niet. Ik lees nog steeds veel managementboeken en –artikelen met in de inleiding de opmerking dat de wereld steeds sneller verandert. En het antwoord daarop schijnt te zijn dat organisaties ook sneller moeten veranderen. Met die veranderingen worden dan vooral grote veranderingen bedoelt. Zeg maar de veranderingen van de prop naar een net papiertje. Maar vergeten wordt dat als de wereld snel verandert, we als mensen ook snel veranderen. Dus ook als de organisatie niet lijkt te veranderen, vinden er grote veranderingen plaats. Die veranderingen zijn zo normaal dat we ze niet zien. Het zijn de veranderingen waar we geen naam voor hebben. Dat zijn de echte veranderingen. Die gaan gewoon vanzelf.
Deze blog verscheen eerder in Ingovernment. 

Neoliberalisme

“De combinatie van neoliberalisme, digitalisering en een overmatig accent op cijfers heeft een dubbelzinnig effect: we leven in een dwingende maatschappij, waar de autoriteit zoek is” Schrijft Paul Verhaeghe in zijn boek Identiteit. Deze uitspraak is me uit het hart gegrepen. Het sluit ook goed aan bij alles waar in mijn blogs de afgelopen jaren voor gepleit heb: onderling vertrouwen, een menselijke maat en het zoeken naar betekenis en zingeving in plaats van zogenaamd objectieve cijfers. Het moge duidelijk zijn, ik ben geen neoliberaal. Ik zie het grijnzende hoofd van Gerrit Zalm al voor me, als de directie van de NS bij hem langs komt om te vragen of ze het bod van de HSL naar beneden mogen bij stellen. “Jullie hebben zelf bedacht dat je het voor die prijs kon doen.” hoor ik hem al zeggen. De parlementaire enquêtecommissie Fyra maakt vooral duidelijk dat zaken doen de afgelopen 10-15 jaar vooral gebaseerd was op onderling wantrouwen. Het was natuurlijk niet het uitgangspunt, maar wel het resultaat van de manier waarop de partijen onderling met elkaar omgingen. Het uitgangspunt daarbij was (en is) dat iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen deel. Als je het slecht speelt heb je pech, je eigen schuld. De resultaten van de commissie Elias geven precies hetzelfde beeld: leveranciers beloven gouden bergen, die ambtenaren en politiek maar wat graag willen afnemen. En als het misgaat graven beide partijen zich in. Maar beide partijen hebben elkaar ook nodig. Zo ontstaat er een situatie waarbij de overheid denkt dat IT leveranciers hen het liefst willen bedonderen en ICT leveranciers de overheid zien als een klant die het liefst voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten. Geen constructieve samenwerking.

Dit beeld behoeft wel enige nuance. Veel mensen zijn oprecht begaan met de materie, willen elkaar graag helpen. Maar het neoliberale kader van waaruit ze hun werk moeten doen, maakt het onmogelijk om op basis van gelijkwaardigheid te werken.

Onderling wantrouwen is sterk verbonden met meer controle (cijfers), meer regels, strengere procedures, meer toezichthouders en meer managers. Om maar even wat effecten van het neoliberalisme te noemen. En wat gaan we dan doen om dit te verminderen? Reorganiseren, automatiseren, kengetallen en PKI’s, Lean Management. Om maar wat managementtermen te gebruiken. Of te wel meer neoliberale maatregelen. We willen zelfsturing en meer eigen verantwoordelijkheid. Maar dat krijgen we niet. We creëren de dubbelzinnigheid die Verhaeghe schetst. Namelijk meer eigen verantwoordelijkheid gekoppeld aan meer controle en afrekenen op resultaten waar mensen maar zeer beperkt invloed op kunnen uitoefenen.

Het kan natuurlijk ook anders. Ik sprak eens een manager Innovatie die zijn team helemaal vrij laat in het gebruik van de credit card. Als ze iets nodig hebben, kunnen ze het zelf kopen en hij vertrouwt er op dat ze zelf wel verantwoordelijke beslissingen kunnen nemen. Dat is heel wat beter dan maatregelen, waarin alle betalingen boven de €50,- door een manager moeten worden goedgekeurd.

Managementtheorieën zijn geen neutrale theorieën. Het zijn ideologieën over hoe je het beste kan organiseren. In Nederland leggen we ons oor veel te veel te luister bij Amerikaanse managementgoeroes. Management gaat niet over cijfers of herstructureren. Management is een sociaal proces en gaat dus over dingen als omgaan met emoties, samenwerken, betrokkenheid, solidariteit. Goed management is met elkaar meeleven, niet goede cijfers halen. 

Dit bericht verscheen eerder in Ingovernement. 

Big Fraud?

Hoe revolutionair is Big Data eigenlijk? Die vraag heb ik me de afgelopen weken gesteld. Ik zie nog niet veel bewijs dat het een enorme revolutie veroorzaakt. Ik zal enkele voorbeelden geven die mijn geloof in Big Data ernstig temperen.

Een veel aangehaalde uitspraak over Big Data is dat Google de verspreiding van griep beter kan voorspellen dan epidemiologen. Dit suggereert dat Big Data ons kan helpen om de gezondheidszorg wereldwijd te verbeteren. Helaas is deze uitspraak niet waar. Het gerenommeerde tijdschrift Science publiceerde in maart 2014 een artikel waarin deze bewering werd gelogenstraft. Google Flu, zoals het algoritme heet, miste bijvoorbeeld een uitbraak van de griep die niet in het seizoen was. Het lijkt er dus op dat Google Flu ook deels een detector van de winter is. Bovendien bleek dat drie weken oude data die verzameld werden in een Centre for Disease Control and Prevention (de Amerikaanse GGD) een betere voorspelling opleverde dan de real time informatie van Goolgle. Een van de problemen van Google Flu is dat Google haar zoekalgoritme continu aanpast. Dit beïnvloedt de dataverzameling. De auteurs zien wel in dat het misschien helpt als we grote datasets gebruiken, maar ze waarschuwen voor de gevaren. Het veranderen van de algoritmes is er één van. Een ander gevaar is dat mensen data manipuleren. Bedrijven doen bewust pogingen om bijvoorbeeld een tending topic op Twitter te worden. Internet genereert dan misschien wel veel data, maar veel is niet automatisch beter, en ook big data kunnen systematische vertekeningen hebben.

Experts doen soms ook rare uitspraken over big data. Neem deze uitspraak van Viktor Mayer-Schönberger, hoogleraar internet governance, en auteur over Big Data in de NRC van 1 juni 2013.

“Ook voor het onderwijs geldt dat (het gedetailleerder omschrijven van sociale ontwikkelingen JK), ik ondervind het aan den lijve. Mijn boek is ook digitaal beschikbaar. En Amazon stuurt mij een analyse van de vijf alinea’s die mensen het meest onderstrepen op hun e-reader. Tot mijn verbazing zijn het dingen die ik nooit had verwacht. Mijn intuïtie zit totaal fout. Als dit breder wordt toegepast zal de kwaliteit van leerboeken enorm verbeteren.”

Het ontgaat mij hoe je op basis van de gegevens over het onderstrepen van stukken tekst in de e-reader, tot een verbetering van de kwaliteit van leerboeken kan komen. Welke conclusie zou ik moeten trekken uit het feit dat mensen andere dingen onderstrepen dan ik had gedacht? Ik moet mijn boek herschrijven, want de lezer pikt de essentie van wat ik wil vertellen er niet uit. Of moet ik een nieuw boek gaan schrijven over de dingen die de lezers blijkbaar interessant vinden? En hoe weet je trouwens dat een leerboek niet goed is, als mensen andere dingen onderstrepen dan de auteur had voorzien?

Wat ik maar wil zeggen is dat de pleitbezorgers van Big Data er meer voordelen in zien dan ze op basis van de empirische gegevens kunnen waarmaken. Wat weer niet veel goeds beloofd voor het goed en eerlijk toepassen van Big Data. Als de pleitbezorgers data niet goed kunnen interpreteren, wat kunnen ze dan nog zeggen over het gebruik van Big Data in kennisprocessen. 
Deze post verscheen eerder op de blog van Ingoverment. 

Luie stoel

Menig adviseur schampert, nogal respectloos, over hoe oliedom die ambtenaren toch zijn. Hij weet wel hoe het moet. Vanuit zijn luie stoel heeft hij altijd gelijk. Waartoe dit kan leiden lieten de LPF ministers in het eerste kabinet Balkenende pijnlijk zien. 

Betweters kenmerken zich vaak ook door een gebrek aan kennis, gekoppeld soms aan een grote mate van naïviteit. Waarom maken ze nou niet gewoon een systeem dat alle gemeenten kunnen gebruiken, heb ik al menig ICT-er horen verzuchten. Het antwoord is simpel: omdat gemeenten autonoom zijn. En dus hun eigen keuzes mogen maken. Dat niet iedere gemeente daardoor eenzelfde systeem kan gebruiken, lijkt geldverspilling. Het is een gevolg van het veel grotere belang. Namelijk dat we niet willen dat Den Haag alles bepaalt. Discussies over geldverspilling, trage besluitvorming en inefficiëntie mogen nooit los worden gezien van het fundamentele democratische principe van locale autonomie. Zo voorkomen we dat Groningers net zo worden behandeld als Amsterdammers en zorgen we er voor dat Zeeuwse problemen op een Zeeuwse manier worden opgelost. Als we alleen maar praten over geld, vergeten we dat er meer is dan geld.

Zoals iedere Nederlander kan ik me ook ergeren aan vreemde beleidsmaatregelen of de manier waarop het wordt uitgevoerd. Maar ik hou niet van betweters, vooral niet van betweters die vanuit hun luie stoel alles beter weten. Laten we vooral niet vergeten zo af en toe onze zegeningen te tellen.

En over geld gesproken, Nederland doet het niet zo slecht. Ik denk niet dat ik overdrijf als ik stel dat het Nederlandse openbaar bestuur tot de beste ter wereld behoort. Alles kan beter, maar Nederlanders zijn ook wel azijnpissers: altijd wat te klagen. Nederlandse bestuurders en ambtenaren hebben ook alle menselijke tekortkomingen. Maar we hebben een pers die overal over kan schrijven, een rechterlijke macht die zich weinig aantrekt van maatschappelijke debatten en hun eigen onafhankelijk oordeel geeft en, niet te vergeten, politici die ook luisteren naar mensen die het niet met hen eens zijn. Ik hoorde eens een hoogleraar (zijn naam ben ik echt vergeten) vertellen dat hij zeer verbaasd was dat hij werd uitgenodigd door Balkenende. Hij was het namelijk faliekant oneens met Jan Peter. Maar juist daarom nodigde Balkenende hem uit. Er zijn niet veel politici in de wereld die dat doen.  
Zoals iedere Nederlander kan ik me ook ergeren aan vreemde beleidsmaatregelen of de manier waarop het wordt uitgevoerd. Maar ik hou niet van betweters, vooral niet van betweters die vanuit hun luie stoel alles beter weten. Laten we vooral niet vergeten zo af en toe onze zegeningen te tellen.
Dit bericht verscheen eerder in Ingovernement.