Voorprogrammeren

Volgens het wikiwoordenboek betekent voorprogrammeren “van te voren instellen”. Dat vind ik een hele mooie definitie. Hij is helder en erg to the point. Wat ik ook mooi aan deze definitie vind is dat het heel direct verwijst naar gedrag, naar handelingen. Je ziet jezelf meteen voor je met de afstandsbediening van de tv, om die voor te programmeren. Met een druk op de knop heb je er voor gezorgd dat je je favoriete programma niet mist.
Het begrip programmeren heeft een veel complexere connotatiestructuur, het verwijst bijvoorbeeld naar maken, naar ontwerpen, naar techniek, naar structuur. Er zijn ook een heleboel soorten programma’s. In noemde al tv programma’s uiteraard heb je computerprogramma’s, maar ook beleidsprogramma’s, programmamanagement, concertprogramma’s, opvoedprogramma’s, de lijst is eindeloos.

Iets programmeren betekent in veel gevallen ook iets voorprogrammeren. Dus hele concrete handelingen vastleggen, van te voren instellen. De gedachten gaan al snel naar een tv of een thermostaat. Maar denk vooral ook aan mensen. De programmeur, of beter gezegd de opdrachtgever van de programmeur, is zich vaak niet bewust van de gevolgen die voorprogrammeren voor mensen kan hebben. Ik hoorde een tijd terug weer een leuk voorbeeld. Begin dit jaar zijn wij, eindelijk, overgegaan op windows 7. Dus alle laptops moesten worden gemigreerd. Dat gebeurde in een strak programma (daar heb je het woord weer!). Iedereen moest in een periode van twee weken zijn laptop ’s avonds inleveren. De volgende ochtend kon je hem dan weer ophalen. Je moest zelf, via internet, een afspraak maken. Een collega van mij was het bijna vergeten. Hij wilde nog snel een afspraak maken voor de volgende dag. Toen hij de afspraak wilde maken gaf het programma aan dat je een afspraak 48 uur van te voren moet maken. Het programma was voorgeprogrammeerd. Waarschijnlijk was dat voor iemand heel handig. Als je afspraken wilt inplannen, dan wil je niet dat je planning op het laatste moment nog wordt aangepast.
De voorprogrammering zorgde er nu voor dat mijn collega verschillende mensen moest bellen om te kijken of hij alsnog een afspraak kon maken. Hij had zijn laptop zelfs dezelfde dag al terug. Mensen zijn gelukkig niet helemaal voorgeprogrammeerd.

PARLEMENTAIRE ONDERZOEKSCOMMISSIE ICT

Ik verwacht niet dat de uitkomsten van de parlementaire onderzoekscommissieICT tot grote veranderingen zal leiden. Daar kan de Parlementaire onderzoekscommissie ICT ook niets aan doen. Het werk dat ze heeft verricht is zeker niet onverdienstelijk. De commissie ontleedt haarfijn de interactie tussen leveranciers, ambtenaren en politiek.

Zoals zo vaak neemt ook deze commissie het C woord in haar mond. Cultuurverandering. Altijd maar weer die cultuurverandering. Niemand weet wat een cultuur precies is, laat staan dat we weten hoe we het kunnen veranderen. Aan een heleboel dingen die de commissie noemt kan je namelijk niet veranderen. 

Ik zal enkele voorbeelden geven.

De commissie adviseert om de CIO Rijk meer doorzettingsmacht te geven. Het probleem is alleen dat een gebrek aan doorzettingsmacht hét kenmerk van het Nederlands openbaar bestuur is. De premier kan nota bene niet eens zijn eigen ministers ontslaan. Erg veel doorzettingsmacht heeft hij dus niet. Hij geeft leiding aan het kleinste departement met de minste bevoegdheden. De minister president is niet de baas van het kabinet. Hij is eerder de woordvoerder. Zo zien we het graag in Nederland. De macht is eerlijk verdeeld tussen alle partijen. En de partijen onderhandelen net zo lang tot ze een compromis bereikt hebben. Je zou het onze cultuur kunnen noemen. In de gateway review van het NUP in 2010 werd ook al geconstateerd dat de doorzettingsmacht van de CIO Rijk onvoldoende was. Maar als Mark Rutte al bijna geen doorzettingsmacht heeft. Waarom zal de CIO Rijk dat dan plotseling wel krijgen? U raadt het antwoord al: dat zal niet gebeuren.

Ook constateert de commissie dat er een gebrek aan regie is. Er is een enorme bestuurlijke drukte. Waardoor niemand meer weet wie het uiteindelijk voor het zeggen heeft. Maar dat weten we in Nederland heel vaak niet! Nederland is dol op commissies, samenwerkingsverbanden, onderzoeken en adviesraden. Volgens sommigen verlamt dit het Nederlandse openbaar bestuur, voor anderen is dit juist haar kracht. Het is wel weer typisch Nederlands. Cultureel dus. Zo werken we al eeuwen. En ik vrees voor Ton Elias hij niet de annalen in zal gaan als de man die ons Rijnlandse bestuursmodel heeft veranderd.

Want, willen we de ingewikkelde structuur aanpakken dan moeten we de bestuurlijke structuur versimpelen. Vergelijk het met de belastingdienst. We kunnen heel veel investeren om met ICT ingewikkelde regels uit te voeren. Maar we kunnen ook de regels versimpelen. Want een goede uitvoering is altijd makelijker als de regels simpeler zijn. En met een eenvoudige bestuurlijke structuur wordt de aansturing van ICT ook eenvoudiger. Maar de commissie ICT gaat niet over de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van de hele overheid. Dus blijft de aansturing complex.

En tot slot de rol van de politiek. De kritiek is dat de politiek te laat reageert. Als het kwaad al is geschied, als het project al mislukt is. Meneer Elias, u bent zelf ook politicus. Zo werkt de politiek toch? De politiek reageert vooral op maatschappelijke onrust. En falende ICT kost geld, maar veroorzaakt geen maatschappelijke onrust: er vallen geen doden, er zijn geen schrijnende gevallen en zelfs de voorzitter van de Tweede Kamer weet niet waar het over gaat. Falende ICT kent geen urgentie en dus zal de politieke aandacht altijd gering zijn.

Kortom, veel zal er niet veranderen. Alleen als Nederland zelf radicaal verandert, zal ook de aansturing van ICT echt veranderen. Wat niet wegneemt dat alle kleine beetjes helpen. Kaasschaaf noemen we dan in Nederland.

Tot slot zie ik kansen voor ICT dienstverleners. De commissie wil dat het Rijk continu en structureel de juiste projectgegevens gaat verzamelen. Dat lijkt me een project van jaren waar je als ICT dienstverlener toch aardig wat geld mee kunt verdienen. Jullie hebben het niet van mij. 
Dit bericht verscheen eerder in InGovernment

MONDIGHEID

Transparantie lijkt een groot goed. Een transparante overheid maakt het immers voor burgers mogelijk om controle uit te oefenen. Als we niet weten wat de overheid doet, weten we ook niet of ze het goed doet. Toch is dat helaas wat te eenvoudig gesteld. Transparantie in theorie is iets anders dan transparantie in de praktijk. En dat heeft alles te maken met ons gedrag. Transparantie van salarissen zou in theorie bijvoorbeeld een regulerende werking moeten hebben. Iedereen weet wat mensen verdienen en zo kunnen de grootverdieners worden aangesproken op hun buitensporige salarissen.

Oud bestuursvoorzitter Karel Vuursteen van Heineken benoemt in een interview met de NRC van 16 augustus 2014 het effect op menselijk gedrag: ‘Er is een enorme vlucht gekomen in de ontwikkeling van salarissen. Dat komt door transparantie. Iedereen weet van elkaar wat hij verdient- en niemand wil degene zijn die het minste verdient.’ Ook consumenten reageren op transparantie, zoals directeur Steven van der Heijden van Corendon in diezelfde NRC constateert: ‘Internet heeft alles veranderd. Niet alleen qua verkoop, maar ook doordat klanten meer macht hebben. Als een hotel op recensiesite Zoover een 6,5 of minder scoort, dan is het meteen onverkoopbaar.’
Een zekere mate van vertroebeling is dus misschien niet zo erg. Als een hotel een 6,5 heeft gekregen, dan zijn er ook mensen die het een 8 hebben gegeven, niet alle staatsgeheimen hoeven op straat te liggen. Als alle snelheidscontroles bekend zijn weet je precies waar je straffeloos te hard kunt rijden.

Er zijn mensen die menen dat transparantie betekent het maken van rangordes in kwaliteit van scholen, universiteiten en ziekenhuizen. Met enige regelmaat hoor ik wetenschappers klagen over de ratrace van scoren op aantallen publicaties. Aandacht voor meer publicaties leidt tot ehh …meer publicaties. Scholen gaan oefenen op citotoetsen en zo leidt meer aandacht voor citotoetsen tot hogere citotoetsen, niet tot slimmere kinderen.

Maar gelukkig laat niet iedereen zich leiden door cijfers. Er gaan nog altijd mensen met veel plezier eten in middelmatige restaurants. En marketeers hebben ontdekt dat moderne mond tot mond reclame (door op facebook dingen te delen) ook zeer effectief is. Dus als de buurvrouw zegt dat ze ergens lekker gegeten heeft, is dat soms een betere aanbeveling dan cijfers op Iens. Gelukkig maar. Want dat is wat me altijd weer gerust stelt. We laten ons nooit helemaal gek maken door transparantiefetisjisten. En juist dat vind ik zo mooi aan Nederland. Er zijn genoeg mensen die zeggen dat transparantie niet de oplossing is. Mondige burgers die de vrijheid hebben om hun zegje te doen. Dat is ons grootste goed. Laten we dat koesteren.
Dit bericht verscheen eerder in InGovernement

Schaduwbestanden

Iedereen heeft wel een Excel sheet met daarin gegevens die eigenlijk in het formele informatiesysteem moeten. Een schaduwbestand. Ik ontkom er ook niet aan. Ik zal enkele voorbeelden geven. Wij voeren zelf de cijfers in, in de studentenadministratie. In dat systeem mag je ook deelcijfers invoeren. Dat zijn cijfers van bijvoorbeeld werkstukken. Er is echter een probleem. Er mogen alleen voldoendes worden ingevoerd. Waarom weet ik niet. Niemand heeft me dat kunnen vertellen, maar je moet het er mee doen. Dus hebben we een schaduwadministratie waarin alle deelcijfers (dus ook de onvoldoendes) staan. Voor de studentenadministratie is een deelcijfer een cijfer gelijk of hoger dan 5.5. In onze eigen administratie mag een deelcijfer iedere waarde aannemen. Als het maar tussen 1 en 10 ligt. Ik heb ook lijsten van studenten per klas. Die kan ik ook uit ons systeem exporteren. Daarin staan alle studenten die voor een studie staan ingeschreven. Het zal u niet verbazen dat de presentielijsten die ik op basis hiervan maak anders zijn. Studenten geven soms aan dat ze niet meer op de lessen komen, omdat ze gestopt zijn. Maar het komt ook voor dat studenten van studierichting veranderen. En dat ze dus bij mij lessen volgen. In beide gevallen hoeft het niet zo te zijn dat deze veranderingen ook administratief zijn verwerkt. In mijn administratie staan studenten die ook informeel al zijn gestopt of overgestapt. In de officiële lijsten niet. Kortom een andere definitie. In mijn vorige werk moest ik uren boeken. In een prachtig Excel sheet hield ik bij hoeveel uren ik aan een project werkte. In het urenregistratiesysteem nam ik de uren op die ik officieel, volgens het contract, aan een project mocht werken. Ook hier weer twee definities: de uren die ik heb gewerkt in mijn Excel sheet, de uren die ik mag declareren in het urenregistratiesysteem. 

Schaduwbestanden ontstaan vaak omdat ze in een informatiebehoefte voorzien waarin de officiële systemen niet voorzien. Als oplossing wordt vaak voorgesteld om een database te maken waarvan iedereen gebruik gaat maken. Een canonieke database. Dat is goedkoper, het beheer van data is eenvoudiger, de data zijn van betere kwaliteit (actueel, consistent etc.) en al die schaduwbestanden kunnen eindelijk de deur uit. Wat ik met mijn voorbeelden wil duidelijk maken is dat dit helaas niet gaat werken. Schaduwbestanden bevatten data die wel erg lijken op de data in de officiële databases, maar ze zijn vaak toch net anders. Andere taken zorgen voor andere informatiebehoeften en dus voor andere definities van data. Semantische verschillen zijn principieel niet uit te roeien. Anders worden alle andere waarheden als niet relevant of, nog erger, als niet bestaand beschouwd. Gelukkig hebben we Excel. Dat is de grote redder van de canonieke database. Zo kunnen we toch nog doen wat we willen doen. Ik vraag iedereen om eens de proef op de som te nemen. Ga maar eens na welke data er in de Excel sheets staan en wat de exacte definities zijn van die data. Ik voorspel dat heel veel data net iets anders gedefinieerd zijn als de data die in de officiële systemen zit. Daardoor zijn de Excel sheets ook niet overbodig. Koester de verschillen. Ze zorgen voor pluriformiteit in uw organisatie. En voor medewerkers die de informatie gebruiken die ze echt nodig hebben.

Dit artikel verscheen eerder in Ingovernment. 

Hoezo proces?

Wat mij altijd weer opvalt in het ICT veld is dat organisaties als een soort computers, informatieverwerkende systemen worden gezien. Een organisatie is een systeem waar informatie ingaat, dan wordt die input verwerkt in een proces en komt er nieuwe informatie aan het eind weer uit. Denkend vanuit dat perspectief brengt de analist de processen in kaart en bepaalt hij de informatiebehoeften. We hebben immers informatie nodig om de processtap uit te voeren. Bijvoorbeeld voor het afgeven van vergunningen, het registreren van gegevens of het geven van informatie aan klanten. Ik weet niet wat u op uw werk doet, maar ik vind het een belediging om te zeggen dat ik een proces uitvoer. Je kunt al het werk ZIEN als een proces. Maar dat wil niet zeggen dat het een proces IS. Het is een metafoor. En een nogal mechanische metafoor. Een computer voert een proces uit. Menselijk handelen is veel meer dan alleen het uitvoeren van een proces. Godzijdank. Wat zou het leven saai worden als we alleen maar processen aan het uitvoeren waren. En stel je voor dat we al die processen volgens vaste procedures zouden uitvoeren. Max Weber zou zich in zijn graf omdraaien. Hij was helemaal geen voorstander van de onpersoonlijke, zogenaamd effectieve bureaucratie. Door een menselijk samenwerkingsverband te reduceren tot een serie van processen, laten we essentiele en zeer waardevolle kernmerken van mensen geheel buiten beschouwing. Mensen kunnen elkaar inschatten, ze kunnen improviseren, ze hebben verrassende inzichten. Als we het alleen hebben over processen dan reduceren we de mens tot een uitvoerder van een proces. En dat is in mijn ogen een heel instrumentele visie op menselijk handelen. Zodra de term informatie valt zet bijna iedereen (en niet alleen IT-ers) de instrumentele bril op. Namelijk dat informatie ontstaat als een werkproces wordt uitgevoerd. Maar informatieverwerking zit in veel meer aspecten van ons sociale handelen. Denk aan communiceren, inschattingen maken, nieuwe ideeën verzinnen. Het onderscheid tussen denken in termen van instrumenten en denken in termen van menselijk handelen laat zich goed beschrijven aan de hand van een allegorie. Als ik ruzie heb met mijn buurman zal een ICT-er een telefoonlijn aan gaan leggen. We delen immers te weinig informatie met elkaar.

Door een informatie-uitwisselingsmechanisme te introduceren wordt onze communicatie beter. Maar we willen helemaal niet communiceren! Als de informatie-uitwisseling slecht is, denken we dat daar een systeem voor nodig is. Slechte informatie uitwisseling is echter gewoon een ander woord voor geen of gebrekkige communicatie. Ik ga niet met mijn kwade buurman praten als ik een telefoon heb. De ruzie met mijn buurmanmoet worden opgelost. Die telefoonlijn is helmaal niet nodig. En als we eenmaal in gesprek zijn kunnen ze daarna wel samen bedenken wat ze aan IT ondersteuning nodig hebben. Nu wordt vaak eerst de (dure) telefoonlijn aangelegd en is iedereen verbaast dat die niet wordt gebruikt.

Dit bericht verscheen eerder op de blog van InGovernement

Beste Chris Grey

Eindelijk naar jaren zoeken heb ik weer eens een aansprekelijke  introductie organisatiekunde gevonden. Eindelijk eens geen suffe opsomming van theorieën en vaak saaie en weinigzeggende “casestudies”. Jouw boek behandelt de bekende theorie, dus studenten krijgen een introductie in relevante theorie. Maar nu eens gepresenteerd op een originele manier. En natuurlijk ook nog eens een heleboel meer. Namelijk kritische organisatietheorie. Studenten denken vaak dat als je alles volgens de boekjes doet organisaties heel goed lopen en dat iedereen blij wordt. Je geeft daar zelf in je boek ook voorbeelden van. Maar organisatietheorie (en zeker management theorie) is natuurlijk een ideologie en geen set wetenschappelijk verantwoorde theorieën. Dat zien sommige management consultant zelf ook. Daarom hebben ze de nogal idiote term evidence based consulting bedacht. Alsof je dan een goed advies krijgt. De empirische houdbaarheid van de meeste managementtheorieën is uiterst mager. Het werk van Peters en Waterman is daarvan een goed voorbeeld. Van de 62 excellente bedrijven voldeden binnen een jaar een groot aantal al niet meer aan de criteria van excellent en na enkele jaren al een aantal failliet.

Ook jouw warme omarming van het werk van Max Weber sprak me zeer aan. Weber onderscheidt twee vormen van rationaliteit. Instrumentele rationaliteit en substantiële rationaliteit. De instrumentele rationaliteit heeft te maken met de inzet van middelen om doelen te bereiken. De bedrijfskunde heeft de instrumenteel rationele invalshoek al vanaf het scientific management omarmd. Bijna alles in de bedrijfskunde draait om het efficiënt inzetten van mensen en middelen. Dat kan in de vorm van afgeleiden van het scientific management, zoals lean six sigma, of in de vorm van “zachtere” benaderingen als het schetsen van culturen die innovatie bevorderen. Geen van dit soort invalshoeken heeft oog voor de substantiële, of waarde rationaliteit. Dat is namelijk de vraag of het doel an sich goed is. Het gaat in wezen om ethiek van de keuzes die gemaakt worden. Is het maken van winst op de korte termijn, waarbij de topmensen hun slaris kunnen maximaliseren ten koste van vele vanen en ten koste van het vergroten van de inkomensverschillen een goed iets om na te streven? Het gaat hierbij dus niet om de vraag of het economisch goed is, maar of het moreel te verantwoorden is. Grote kledingconcerns zijn economisch zeer gezond maar bereiken dat ten kosten van erbarmelijke arbeidsomstandigheden in landen als Bangladesh, Vietnam en India. Dat is instrumenteel rationeel, niet waarde rationeel. Of denk aan woningcorporaties die zich vooral lijken bezig te houden met het verkopen van huurhuizen. Omdat iedereen een koopwoning zou willen. De corporaties zijn de grootste winnaars in dit proces, niet de huurders.

De processen zijn vaak nog subtieler. De nadruk om verandering, flexibiliteit heeft tot gevolg dat er banen verdwijnen, mensen als zzp-er in grotere onzekerheid hun werk moeten doen. Uiteindelijk is het niet de werknemer die er van profiteert, maar de werkgever. Hij kan zijn bedrijfsmatige risico’s afwenden op mensen die zonder recht op een uitkering op straat komen te staan als een project is afgelopen. That’s economy stupid! Hoor ik sommigen denken. Hoezo? Er is geen bewijs dat dit economisch beter is dan mensen in vast dienst houden. De zogenaamde marktwaarde van topbestuurders laat pijnlijk zien dat een hoog slaris niets te maken heeft met managementkwaliteiten maar met hebzucht. Veel “topbestuurders” zijn de afgelopen jaren gevallen, doordat blijkt dat de zucht naar 9eigen) winst heeft geleid tot tunnelvisie, korte termijn denken en in sommige gevallen zelf regelrechte fraude. Topmanagement vraagt om solidariteit en betrokkenheid bij het bedrif. Niet betrokkenheid bij de eigen portemonnee. Dan heb je het over management dat waarde gedreven is, in plaats van economisch. Helaas hebben bedrijfskundeboeken hier weinig tot geen oog voor. 

De verandermanager

Ik was laatst bij een lezing van een verandermanager. Daar heb je er tegenwoordig heel veel van. Ik zou zeggen: let op voor deze types. Waarom? Hij deed de volgende uitspraak “een verandering levert niet altijd op wat je er van te voren van verwacht”. Wat je verwacht. Maar wie is die “je”? De verandermanager, de opdrachtgever van de verandermanager, de organisatie zelf? Er is blijkbaar iemand die een bepaald resultaat wil bereiken. En de taak van de verandermanager is om er voor te zorgen dat dit resultaat bereikt wordt. Daarbij wordt de weerstand van anderen tegen de verandering vaak als het belangrijkste struikelblok gezien. De mensen die de voorgestelde verandering niet zien zitten zijn de mensen die in de weerstand zitten. Het zijn de mensen die tegen verandering zijn. Maar wie zegt dat de anderen niet willen veranderen?

Steekt de verandermanager zijn vinger op? nee dus. 

De verandermanager is vaak een extern adviseur. Zodra de verandering is doorgevoerd gaat hij weer weg. Voor hem verandert er niets. Hij wil dat anderen veranderen. Hetzelfde geldt voor de manager. Hij wil veranderingen doorvoeren die hem goed uitkomen. Voor hem (of haar) verandert er meestal ook niet zo veel. Zijn werk blijft hetzelfde, zijn positie staat niet onder druk. Hoezo weerstand bij anderen.

Veranderingen kennen altijd winnaars en verliezers. Ook al zal de verandermanager dat nooit toegeven. Het cliché is dat mensen niet willen veranderen omdat ze uit hun comfort zone worden gehaald. Wat ik om me heen zie is dat bijna iedereen wel wil veranderen. Maar veranderingen hebben een prijs: meer werk (uiteraard zonder meer salaris), extra werk (dat men ook niet altijd wil), onduidelijkheid, haperende communicatie, continu brandjes die geblust moeten worden, een andere leidinggevende. Op de werkvloer is het vaak gewoon niet prettig om te veranderen. Niet omdat men niet wil, maar omdat de prijs te hoog is. Logisch dat mensen niet willen veranderen. En het resultaat dus niet is wat je er van verwacht had. 

Deze blogpost verscheen eerder in Ingovernment.