E-dienstverlening heeft marketing nodig

De Ernst & Young Benchmark 2011 laat zien dat gemeenten steeds meer producten digitaal aanbieden. Een product in de schappen leggen is echter iets anders dan het verkopen van een product. Producten die onvindbaar op een donkere plank liggen zullen niet veel verkocht worden. En helaas liggen veel producten in een donker hoekje van de gemeentelijke website. Een belangrijke oorzaak hiervan wordt door Ernst & Young al geconstateerd: de weinig effectieve zoekmachines. Wat je niet kan vinden, kun je ook niet kopen.
Ook de structuur van gemeentelijke websites laat vaak te wensen over. Als het e-loket de naam ‘gemeente heeft antwoord’ heeft, is de kans niet groot dat bezoekers hierop klikken, zeker niet als de link verstopt zit achter het tabblad ‘de gemeente’. En waar moet ik naar zoeken op de site van een gemeente? Naar afschrift GBA, Uittreksel GBA, of GBA uittreksel? En staat dat onder de A, de U of de G. En hoe weet je dat een afschrift hetzelfde is als een uittreksel? En wat is het product ‘snippergroen’? En waarom krijg je als je zoekt naar een onderwerp eerst de algemene informatie te zien en zit achter een ander tabblad de link naar het loket of een formulier? Een bank zet haar producten en de mogelijkheid om die producten te verkopen vooraan op de website. Bezoekers moeten eerst zien dat je het kan kopen, daarna komt er wel informatie over het product zelf.
Kortom zorg voor een goede marketing van je product, ook op de website. Enkele tips voor gemeenten:

Marketing van een product kan ook goed via de website, zet het opzoeken van de WOZ waarde vooraan op de website tussen februari en april.

Houd het saai. Succesvolle internetsites, zoals facebook of startpagina zijn saai. En dus overzichtelijk.

Stel het afnemen van producten centraal in de vormgeving van de website en niet de informatie over het product.

Feitenkennis

Een supercomputer kan inmiddels de beste quizkandidaat ter wereld aan. Deze kandidaat, Ken Jennings, mocht laatst spreken op een technologiecongres las ik in de NRC van zaterdag 22 oktober. Hij had ook nog een goede boodschap waarom feitenkennis zo handig is. Hij vertelde het verhaal van een meisje dat zag dat in december 2004 de zee zich terugtrok en wist meteen dat er een tsunami aan zou komen. Dat had ze geleerd op school. Nu wist ze haar ouders en anderen te waarschuwen om weg te gaan. Dus zonder feitenkennis zou ze de terugtrekkende zee niet als een dreiging hebben herkend. Misschien had ze op haat smartphone kunnen gaan zoeken waarom dat zo is. Maar de kans is nog groter dat ze het helemaal niet was opgevallen. Hoe meer dingen we kennen, hoe rijker onze waarneming. Je ziet niet alleen bloemen, maar weet ook welke en kan daar misschien zelfs wel uit afleiden wat voor soort grond de bodem heeft.
Van feitenkennis kun je dus ook nooit genoeg hebben. Bovendien kun je niets opzeken als je geen feiten kennis hebt. Je weet dan niet met elke trefwoorden je moet gaan zoeken. En je bent niet in staat om de resultaten goed te interpreteren. Kortom zonder het oude leren is het nieuwe leren niet mogelijk. Want alleen aan stampen heb je tegenwoordig niets meer. Het gaat ook juist om het combineren van kennis, de kunst om goede vragen te stellen, nieuwsgierigheid. En dat is iets anders dan feiten uit je hoofd leren. Maar daar begint het wel mee.

De typefoutenchecker

Technologie maakt bepaald gedrag mogelijk. Dat lijkt een open deur maar het wordt vaak vergeten. Als het bepaald gedrag mogelijk maakt, maakt het ander gedrag namelijk onmogelijk. Iedere verkoper van systemen zal altijd zeggen dat zijn systeem zeer flexibel is en geheel aan de wensen van de klant kan worden aangepast. Kortom dat de klant precies kan doen (=gedrag) wat hij graag wil doen. Maar systemen kunnen nog zo flexibel zijn, ze zijn altijd voor een bepaald doel ontworpen. En leggen daarmee beperkingen op aan de gebruikers. Je hebt systemen om je relaties in vast te leggen (CRM), om processen te ondersteunen (Work Flow) of om gegevens op te slaan (Database). Soms stellen branches ook nog specifieke eisen zodat (standaard)systemen worden aangepast voor bijvoorbeeld de overheid of de logistieke sector. Zo wordt geprobeerd om systemen te maken die datgene mogelijk maakt wat de organisatie graag wil. Het is ontwikkeld om gebruikers een bepaalde functionaliteit te kunnen bieden. Hoeveel functionaliteiten je ook in een pakket stopt, het is per definitie afgebakend en dus beperkt.
Je kunt dit problematisch vinden, maar het is inherent aan technologie. Er bestaat geen ding dat alles kan. Alles wordt ontworpen vanuit een bepaald perspectief. Door de keuze van dat perspectief vallen andere dingen af. De spellingchecker, zoals die in iedere tekstverwerker zit is een mooi voorbeeld.



De spellingchecker is een gereedschap om spellingsfouten uit een tekst te halen. Dat klinkt heel logisch. We gebruiken het echter ook vaak (of misschien zelfs wel meestal) om typefouten uit een tekst te halen. De meeste gebruikers van pc’s kunnen niet blind typen en maken dus veel fouten met typen. Een veel voorkomende fout is dat iemand net de verkeerde letter gebruikt. Dus bijvoorbeeld lijkt ipv kijkt, of Geis ipv Geus. Als we kijken naar de typefout Geis dan geeft de spellingchecker de volgende alternatieven:
• Gemis
• Gesis
• Gewis
• Geils
• Gleis
• Gneis
• Els
• Gei
Maar niet de typefout, “u” in plaats van “i”.
Of neem het woord “iir”. Dat had moeten zijn “uur”. Ik heb alleen de naast de ‘u’ gelegen ‘i’ ingetypt. Maar de tekstverwerker heeft een spellingcheck en geen typefoutcheck. Dus komt ze niet met suggestie ‘uur’.
Het aardige is dat je zo uit de output kan zien dat de logica van de Nederlandse taal als uitgangspunt wordt genomen voor het ontwerp van de spellingchecker. En niet de logica van een qwertytoetsenbord. Als de logica van het toetsenbord als uitgangspunt zou worden genomen dan zou zeker een typefout als “iir” i.p.v. “uur” er uitgehaald worden. Nog mooier is als je de logica van de gebruiker als uitgangspunt kunt nemen. Als de spellingcheck constateert dat ik bepaalde typefouten vaak maak dan kunnen die als eerste alternatief genoemd worden.
Een spellingcheck voldoet over het algemeen goed aan de eis om er ook de typefouten mee te checken. Maar is er niet voor ontworpen. En dit zullen heel veel gebruikers ervaren: dat een systeem net niet doet wat u graag wilt. Ik ben benieuwd naar uw ervaringen.

Regelvermogen

Vijftig jaar geleden publiceerden Trist en Bamforth van het Tavistock Institute for Social Research in London een artikel dat het denken over de rol van technologie in organisaties blijvend heeft veranderd. Trist en Bamforth deden onderzoek naar de effecten van een nieuwe manier van werken in twee Engelse kolenmijnen. Het ging daarbij om een manier van werken (Longwall coal mining) waarbij het werk onder de grond deels werd gemechaniseerd. Voor die tijd werkten de ploegen onder de grond gezamenlijk aan de winning van kolen. In het nieuwe systeem was er een ploeg die zorgde voor de preparatie van de muur, een ploeg die de kolen eruit haalde en een ploeg die voor het transport zorgde.





















Of zoals we het tegenwoordig noemen: taakspecialisatie. De voorbereiding van de werkzaamheden gebeurde boven de grond door werkplanners. Of te wel de besluitvorming werd gecentraliseerd. De gevolgen waren desastreus: de productie van kolen daalde dramatisch, de onderlinge verhoudingen werden verstoord en het ziekteverzuim naam sterk toe. Trist en Bamfoth concludeerden dat door de technologische verandering ook de manier van werken was veranderd. En in deze verandering waren een aantal essentiële elementen die nodig waren om het werk goed te doen weggenomen. Kort gezegd komt het er op neer dat de mijnwerkers eerst alles zelf in onderling overleg regelden.
Omdat de mensen boven de grond niet wisten wat er onder de grond gebeurde, waren ze niet in staat om de mijnwerkers goed aan te sturen. Ze misten informatie van de lokale omstandigheden. Hoe actueel. Want nog steeds gaan velen uit van de veronderstelling dat we boven de grond kunnen bepalen wat ze onder moeten gaan doen. De werknemers zitten dan niet meer letterlijk onder de managers, maar nog steeds wordt vaak uitgegaan van het idee dat boven weet wat onder gedaan moet worden. We zeggen dat we niet meer zo denken, maar we doen nog wel zo. En dat heeft te maken met het feit dat we steeds meer informatie van onderaf kunnen verzamelen. We weten meer dus kunnen we beter sturen. Maar net als 50 jaar geleden missen we de kennis van de lokale situatie.
We trappen nog steeds in dezelfde fout. Als we iets niet goed kunnen beheersen verzamelen we meer informatie. En nu we steeds meer vastleggen en beter in staat zijn om informatie bij elkaar te brengen, vermoeden we dat we steeds beter kunnen sturen. Maar wat we doen is meer van hetzelfde. Het probleem blijft namelijk bestaan dat we van te voren vast moeten stellen wat relevante informatie is. We moeten dus onze informatiebehoefte vaststellen. Maar hoe weet ik wat relevante informatie is? Er wordt dus altijd informatie weggelaten. Niet alle mogelijk relevante lokale informatie zit in een informatiesysteem. ICT kan niet improviseren. En dat is juist wat de mijnwerkers onder de grond goed konden doen. Alleen zij konden bepalen welke informatie relevant was, welke relaties tussen informatie belangrijk waren en zij konden nieuwe waarnemingen doen.
Laat deze boodschap van 50 jaar geleden een waarschuwing zijn voor overinformatisering. De effecten kunnen nu net zo desastreus zijn als toen.

Cultuur is niet te veranderen

Organisaties kunnen niet leren. Mensen wel. Maar ook slechts in beperkte mate. Al heel jong zijn onze gedragspatronen, onze manieren van denken, voelen en handelen hard ingeprogrammeerd. We hebben zo onze voorkeuren ontwikkeld. In onze sociale contacten zoeken we mensen op die aansluiten bij onze voorkeuren. Die eenzelfde kijk op de wereld hebben en die in zekere mate contemplair zijn aan ons. Zo zoeken we een balans om het leven zo aangenaam mogelijk te maken. Omdat iedereen zoekt naar gelijkgestemden zullen die elkaar ook in organisaties vinden. Dat noemen we organisatiecultuur. Onze (Nederlandse) opvoeding zorgt er al voor dat we een soort gemeenschappelijk handelingskader hebben. Door verder ook te zoeken naar gelijkgestemden ontstaat een organisatiecultuur. En dat proces laat zich maar heel beperkt sturen. Het zal duidelijk zijn dat ik niet geloof in de veranderbaarheid van organisatieculturen. Hoe sterker de sociale cohesie, hoe minder mogelijkheden er zijn om echt iets te veranderen. Er is ook weinig bewijs dat organisatieculturen veranderbaar zijn. Het is vooral te zien als een factor waarmee rekening moet worden gehouden als het management van een organisatie dingen wil veranderen. Organisatiecultuurgoeroe Edgar Schein ziet cultuur vooral als manieren van denken en handelen. Bijvoorbeeld technici en mensen in het uitvoerende werk hebben een andere visie op wat het werk is, wat belangrijk is aan het werk en wat er dus gedaan moet worden om het werk te verbeteren. Het is belangrijk om te onderkennen dat verschillende sociale groepen anders denken en doen. Als manager, die natuurlijk zijn eigen denkraam heeft, moet je deze verschillen onderkennen en er bewust mee omgaan. Dat is heel iets anders dan het veranderen van een cultuur.

Het gaat om communicatie en elkaar leren begrijpen. En dat is geen sinecure. Iedereen die met andere sociale groepen samenwerkt, zal dit ervaren. Samenwerking kun je ook niet ontwerpen. Het gaat niet vanzelf, is maar beperkt te sturen en zal nooit vlekkeloos verlopen. Veel interactie en veel mogelijkheden om van elkaar te leren zal een organisatie goed kunnen doen. Maar kan ook leiden tot grote frustraties als sociale groepen het onderling nooit eens kunnen worden. Er ontstaat dan een sterk wij-zij gevoel. Inherent aan een cultuur is dat zij zeer langzaam, en dan nog alleen langs de oppervlakte, verandert. Managers en consultants veranderen geen culturen. Hooguit kunnen zij de onderlinge verhoudingen versterken. Of verstoren.

Goede dienstverlening

Een collega van mij heeft en gehandicapte broer. Zijn broer kan niet zelfstandig met het OV reizen. Eén keer per week gaat hij voor een speciaal project paardrijden. Daar gaat hij al vele jaren met een regiotaxi naar toe. Onlangs had de gemeente het taxivervoer opnieuw aanbesteed. In de nieuwe aanbesteding is vastgelegd dat mensen tot 5 zones vervoerd mogen worden. De manege ligt net buiten de vijfde zone. Hij zou dan tot 500 meter voor de manege vervoerd kunnen worden. De WMO-ambtenaar van de gemeente stelde voor om van de manege een puntbestemming te maken. Voor speciale bestemmingen, zoals het ziekenhuis, geldt niet de norm van 5 zones. De gemeente kan binnen het vervoerscontract punten buiten de vijf-zonegrens aanwijzen waarnaar mensen ook vervoerd mogen worden. Zijn broer was daar zo verheugd over dat hij de ambtenaar een bos bloemen bracht.



Dit is een voorbeeld van de dienstverlening die een burger verwacht. De ambtenaar denkt mee hoe een oplossing voor het probleem gevonden kan worden. En dat is wat een burger wil. Wat je vaak ziet is dat een ambtenaar netjes een proces uitvoert en er vanuit gaat dat als hij het proces uitvoert, hij de burger geholpen heeft. De ambtenaar denkt dan vanuit het perspectief van zijn eigen processen, niet vanuit het perspectief van de burger. Dat dit veel gebeurt zie je ook terug in de resultaten van een onderzoek van TNS/NIPO in opdracht van Logica.
Dienstverlening wordt al snel geassocieerd met dingen als koppelingen, digitale dossiers en mid offices. Interessant aan het rapport is dat aan ambtenaren en aan burgers werd gevraagd wat ze van de dienstverlening vinden. Het interessants daarbij vond ik de aspecten waarvan ambtenaren vinden dat ze het goed doen en waar de burger er anders over denkt. Dat zijn dus de belangrijkste dingen waar veranderingen zich op moeten richten. Over de punten waar men het over eens is zal snel beleid worden ontwikkeld. Maar juist wat de burger als onvoldoende ervaart en waarvan de ambtenaar denkt dat hij dat goed doet, een terrein waaraan gewerkt moet worden. Het gaat om de volgende punten:
• Medewerker probeert eerst zelf oplossing te geven, voordat hij doorverwijst;
• Medewerker gaat door totdat het probleem is opgelost;
• Medewerker voelt zich verantwoordelijk voor het oplossen van de vraag;
• Medewerker pakt signalen goed op;
• Medewerker kijkt verder dan de vraag van de burger.

Wat opvalt aan dit lijstje is dat het allemaal aspecten zijn waar de ambtenaar zich moet verplaatsen in de burger. Een burger verwacht van de ambtenaar dat hij hem meehelpt om problemen op te lossen. En dat hij zich daarvoor helemaal inzet. Ambtenaren worden wel als vriendelijk en deskundig gezien, ook aan de informatievoorziening ligt het niet. Je kunt stellen dat ze een goede ober zijn, maar geen chef-kok die zich uitslooft voor zijn gasten. En het is verontrustend dat ze zichzelf zien als die chef-kok. Het ober aspect zie je ook terug in de lijst met diensten waar de burger tevreden over is. Dat zijn dingen als aangiftes, het verkrijgen van documenten zoals een paspoort of het aanvragen van hulpmiddelen. Als het gaat om zaken als overlast, bijstand en klachten scoort de overheid een onvoldoende.
Met deze resultaten in het achterhoofd valt op dat dit niets te maken heeft met e-overheid. E-overheid is een handigheidje om een aantal dingen wat sneller en slimmer af te handelen. De verschillen in perceptie van dienstverlening die uit het Logica onderzoek naar voren kwamen laten het verschil zien tussen wat Pieter Tops de institutionele logica van de overheid en de situationele logica van de betrokkenen noemt. Institutionele logica is gebaseerd op algemene principes die worden vastgelegd in regels. Op deze regels baseert een ambtenaar zijn beslissingen. Een burger denkt vanuit zijn eigen situatie. Deze twee logica’s zijn wezenlijk verschillend. Ze hebben elkaar nodig maar zijn nooit helemaal te verenigen: te veel aandacht voor de algemene regels levert een bureaucratie op die ver van de belevingswereld van burgers staat, te veel ingaan op situationele gevallen leidt tot willekeur. Niet iedere locatie kan als vervoerspunt worden aangemerkt. Voor het omgaan met deze spanning hoe bestaan helaas geen regels. De enige manier om hiermee om te gaan, is het oor te luister leggen bij de burger. Ik ben wel eens bang dat in de bestuurlijke drukte van beleidsplannen, overlegorganen en veranderprojecten, ambtenaren hiervoor geen tijd meer hebben.