Procesbeschrijvingen: de ijzeren kooi

Wat is eigenlijk een procesbeschrijving? In een procesbeschrijving wordt beschreven hoe een proces verloopt. Zo kunnen ook andere mensen zien hoe een bepaalde taak gedaan moet worden. Het is een richtsnoer voor de taakuitvoering. Klinkt heel logisch. Lucy Suchman heeft dit in een heel leuk artikel geproblematiseerd. Het artikel heet “Making work visible”. Want is een procesbeschrijving nou een goede beschrijving van wat mensen doen en dus een goed handvat voor de taakuitvoering?
Suchman wijst er op dat een procesbeschrijving vaak niet een representatie van de huidige gang van zaken is, maar een idealisatie. Het is hoe het proces zou moeten lopen. Alle moeilijkheden en contingences (lastige randvoorwaarden) blijven zo buiten beschouwing. Als er niets bijzonders gebeurt dan verloopt het proces, zoals het beschreven is. Maar een procesbeschrijving biedt geen ruimte om andere belangrijke aspecten van het werk te beschrijven. Ik maak zelf regelmatig offertes. En hoe groter en complexer de offerte is, hoe minder je aan een procesbeschrijving hebt. Belangrijke activiteiten voor het maken van een grote offerte zijn:
• De juiste mensen zoeken en die ook zover krijgen dat ze op tijd een bijdrage willen leveren
• Met verschillende interne partijen afstemmen hoe we een vraagstuk gaan aanvliegen
• Discussies over wie waar voor verantwoordelijk is
• Proberen geen ruzie te krijgen met mensen die vinden dat ze zich er mee moeten bemoeien
• Op het laatste moment dingen veranderen omdat iemand bedacht heeft dat het toch anders moet.
Dit zijn allemaal activiteiten die in een procesbeschrijving niet terugkomen. In een procesbeschrijving staat heel netjes dat je de vraag interpreteert, de relevante mensen bij elkaar roept en een verhaal schrijft. Met misschien enkele instructies over wie die mensen zijn en wat ze (moeten) doen.
Maar als je de procesbeschrijving geeft aan iemand die nog nooit een grote offerte heeft gedaan en tegen hem zegt: “als je je houdt aan deze stappen moet het goed komen,” dan zal deze persoon na een dag al helemaal de weg kwijt zijn, omdat er dingen gebeuren die niet in de procesbeschrijving staan. De stappen worden niet logisch achter elkaar uitgevoerd en een heleboel relevante aspecten van het werk zijn niet terug te vinden in de procesbeschrijving.


Globale representaties van werk hebben het probleem dat ze alle variëteit van het werk wegpoetsen. Het veronderstelt dat er een objectieve beschrijving van een ideale situatie kan worden gemaakt en dat vervolgens ook zo gewerkt gaat worden. Iedereen snapt ergens wel dat dit niet zo werkt, toch doen we het wel vaak zo.
Het wordt gevaarlijk als procesbeschrijvingen leidend gaan worden. Een representatie kan leiden tot vervreemding. Zeker als de representatie als een soort voorschrift worden gebruikt: zo zult ge vanaf heden gaan werken. Maar zo kunnen mensen niet werken. De beschrijving is daar veel te beperkt voor. Procesbeschrijvingen worden dan de ijzeren kooi waar Max Weber ons al een eeuw geleden voor waarschuwde. Procesbeschrijvers u bent gewaarschuwd.

Afscheid van Stafford Beer

Stafford Beer (1926 - 2002) is een Engelse Management Goeroe. Ik ben met zijn werk in aanmerking gekomen via mijn co-promotor. Die zag in zijn werk een briljante conceptualisering van het begrip management. Hij gaat met name in op de vraag is hoe metingen gedaan moeten worden. Ook voor mij was het een aantrekkelijke theorie om het begrip management te conceptualiseren. Dat komt vooral omdat hij het begrip heel logisch benadert. Management heeft in zijn visie te maken met het besturen in een onvoorspelbare omgeving. Het refereert heel sterk aan de stuurmetafoor. De manager als stuurman op een schip dat probeert haar koers te behouden. Wat het werk van Beer extra aantrekkelijk maakt is dat hij al te voor de handliggende aannames verwerpt. Zijn model is gebaseerd op een aantal goede aannames. Zo gaat hij er vanuit dat de omgeving nooit helemaal te beheersen is. En dat een organisatie geen objectieve entiteit is. En dus ook niet te beschrijven is zonder een beschrijver. Wat de organisatie is, is afhankelijk van de persoon die haar beschrijft. Die uitgangspunten voldoen dus ook heel mooi aan mijn semiotische uitgangspunten dat een observatie altijd een waarnemer impliceert.
Ik heb wel altijd heel veel moeite gehad om zijn theorie goed uit te leggen. Inmiddels ben ik tot de conclusie gekomen dat dit niet zo zeer ligt aan mijn vermogen om de theorie te begrijpen, als wel aan het feit dat theorie gewoon te onduidelijk is om te kunnen gebruiken. Stafford Beer benadrukt vooral dat meer informatie niet leidt tot een betere besturing. Het suggereert dat je met meer informatie beter weet hoe de omgeving in elkaar zit. Maar je weet niet of de informatie relevant is en je weet ook nog niet of de informatie klopt. En nu kun je er op inzetten om nog ‘betere’ informatie te verzamelen. Maar dat is het paard achter de wagen spannen. Je krijgt meer van hetzelfde.



Tot zover is alles duidelijk. Maar wat je er nou concreet mee kan is mij altijd een raadsel gebleven. Hoe vaak ik ook pogingen heb gedaan het praktisch handen en voeten te geven. Ook Beer zelf blijft net altijd te vaag. Zo schetst hij n “The heart of Enterprise” eer een methode om, op basis van cybernetische principes, een lerende organisatie te creëren. Eén van de instrumenten die hij hiervoor ontwikkeld heeft is wat hij noemt de cyberfilter. Kort door de bocht komt het er op neer dat het een methode is om patronen te herkennen, bijvoorbeeld van de output van een organisatie. En door het herkennen van patronen is de organisatie beter in staat om niet alleen te reageren op incidentele gebeurtenissen, maar ook op structurele veranderingen. Voor een uitgebreide beschrijving van het systeem zie pagina 411 en verder van The Heart of Enterprise. Wat hij in deze tekst als vanzelfsprekend veronderstelt is dat het geen moeite kost om vast te stellen wat de output van een organisatie is. Hij geeft als voorbeeld een fabriek die chocoladecakes produceert. Maar het vervelende is dat zelfs de meest eenvoudige fabriek geen ondubbelzinnige output heeft. Het vaststellen van een output heeft te maken met het stellen van grenzen: wat hoort er wel bij en wat niet. Produceert Philips nog wel TV’s als bijna alle onderdelen ergens anders worden gemaakt en geassembleerd onder de naam Philips? Produceer Philips dan TV’s of is het een merknaam, een verzameling van kennis die onder de naam Philips wordt verkocht. Hoe je de output definieert, bepaalt ook waar je op gaat sturen. En hoe je die output kunt bepalen wordt in het werk van Beer zeer onbevredigend beantwoord.
Mijn uiteindelijke conclusie is dat de cybernetica in haar eigen kuil is gevallen. Met formele hulpmiddelen zowel laten zien dat deze hulpmiddelen te kort schieten als mede handreikingen geven om beperkingen van menselijk handelen op te sporen en te ‘verhelpen’. Het is een in zichzelf bijtende staart, die met veel interessante schema’s en moeilijke concepten wordt omkleed. Ik laat zijn boeken mooi in mijn boekenkast staan, maar schrijft nooit meer over het praktisch toepassen van zijn cybernetisch management.